学习指导
1.明确技能训练目标，准备，加强金融营销基本理论知识、理论的理解和掌握，为实践应用做好充分准备。
2.认真阅读课程教案，通过教案学习，理解和掌握实践应用技巧。
3.认真完成技能学习测验，通过测验强化技能应用水平和实践技能。
4.充分运用网络资源，关注相关案例，通过实际案例加深对应用技能的学握。
5.加强日常实践训练，增加沟通交流，提升技能水平。
实训指导
知识介绍-如何了解公司的组织架构
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
企业组织架构类型：
1. 直线制：直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2. 职能制：职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
3. 事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。？ 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
4. 模拟分权制：这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
学生根据本技能训练体会企业组织架构类型，了解企业各组织架构类型间区别和联系。通过实训操作强化技能应用水平和实践技能，体会不同渠道间的区别和联系。
实训内容：了解公司组织架构
（1）战略发展中心：负责制订集团发展战略、经营管理策略，通过统筹经营业务管理、研究开发信息管理等工作，协调各项业务资源，指导各运营公司经营管理活动的开展，提升组织整体绩效。
（2）风险管理中心：负责建立、完善集团业务风险管理体系，通过业务风险评估、审批、监督、保全等工作，加强对业务风险的防范和处理能力，保证集团业务稳健发展。
（3）财务管理中心：负责集团预算、盈利预测、资金筹措调配，投资者关系管理、会计核算等工作，为经营管理提供财务支持。
（4）综合管理中心：负责集团人力资源战略的具体实施，建立、完善人力资源、综合管理各项政策、体系，协调各运营公司及部门之间的关系，提升人力资源效率。
（5）内部审计管理中心：直属集团董事会;负责集团内部财务、业务、管理等各项稽核审计工作，完善内部控制体系，防范经营风险。
1.韩宗英，伏琳娜.《金融服务营销》.北京：中国金融出版社，2018.11.
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5.银行客户经理专业网站: http: //www. abc861. com.
6.中国人民银行: http: //www. pbc. gov. cn.
7.中国银监会: http: //www. cbrc. gov. en.
8.中国证监会: http: //www. csrc. gov. cn.
9.中国保监会: http: //www. eire. gov. en.
10.香港金融管理局: http: //www. info. gov. hk.
