大华公司财务预算制度管理案例

 

案例简介

 

20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，企业越来越难于控制。使企业有效的营运，是管理者面临的主要任务。为了配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，通过对预算的编制和执行考核下属公司的经营业绩，特制定本制度。

 

案例分析

 

理论知识

 

一．何为预算

 

世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。 怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。那么什么是预算呢？

预算是一种系统的方法，以职能、业务及计划为基础，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，达到效率管理的目的。预算内容包括
1、销售收入的预算（年度）；
2、销售成本的预算（年度）；
3、现金流的预算（年度）；
4、管理费用、财务费用、经营费用的预算（月度）；
5、管理费用、财务费用、经营费用的预算与执行对比表（月度）；
6、各项预算的财务分析

 

 二.预算的意义

1．适应复杂多变的外部环境

 

企业作为微观经济主体，是市场经济中的一份子，做出每一个决策都需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，这些方面并不是静止不动的，而是处在不断变化的状态中。所以，企业在生产经营的每个阶段都需要通过总结过去、分析现状、预计将来，做出计划，以便指导企业的行动。

编制预算则正是出于适应外部环境的目的，在企业战略的指导下，它涉及了企业日常经营活动的各方面，通过对销售和采购的分析与企业所在行业链条的前后相契合，通过费用预算与银行、政府等对企业会产生重大影响的部门相协调。

大华公司的预算管理制度就规定了“通过总裁办公会根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询”，这样将企业的经营活动与外部环境的变化联系在一起。

 

2．协调企业内部的关系

 

现代企业的规模越来越大，企业内部的机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，为了协调和理顺企业内部各部门的关系，编制预算进行管理就是不可缺少的。

预算的编制涉及到了销售、生产、采购等业务部门，也涉及到财务、人事等职能部门，在各部门中又包括了几乎所有的工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不同部门之间信息传递通畅，可以避免产生误解和信息滞后。

 

3．明确企业的生产经营目标和奖惩标准

 

一个企业为了在日益激烈的竞争中取胜，必须确立长远和日常的生产经营目标，并对员工的工作加以约束，明确各自的任务和奖惩条件。经营预算通过考虑长短期间环境变化，明确了企业至少在一年之内的经营目标，很多企业的年度预算更是置于五年乃至更长期间的计划当中，对企业的远景有一个比较清楚的描画。同时，预算的可执行性非常强，通过细化使得每个员工的任务都可以明确，并能够与奖惩机制挂钩。

 

三．为什么要实行预算管理制度呢？大华公司实行预算管理制度的意义为何呢？

 

举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。
而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。
全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。预算主要涉及两个方面：一是要进行的经济活动的计划，包括时间安排和经济内容的安排；二是进行这些经济活动所计划投入的资金及其产生的效益情况。
因此预算的意义也就分为资金和效益两个方面：
1、资金方面，通过预算，可以了解和掌握本年各单位、各部门所要进行的各项经济业务计划中，需要多少资金来支持，公司领导或上级单位或财务部门，可以据以及时调拨资金，保证各项计划的顺利完成。
2、效益方面：通过编制预算，可以对全年的经济活动有一个大致的了解和计划，进而可以对全年的效益情况作出一个大致的分析和预测，便于领导或上级部门掌握全局情况，心中有数。

大华公司作为一个集团公司，实行预算管理制度是有利于公司发展的。然而实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。

 

四．如何有效实行全面预算管理制度呢？

 

1 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。
    2范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。 

3组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。

4实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。

5指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。

6基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。

7 信息化基础：在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件，减少手工处理数据量。

 

案例分析结果

 

一．评价该公司的经营财务管理制度

 

大华公司预算管理制度的优点和存在的问题

1．优点

（1）预算管理体系合理

大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。各中心负责人、各中心所属子公司总经理、总公司职能部门负责人、海外集团总经理、其他总公司拥有控股权的项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。

从总裁办公会到总公司预算委员会再到各中心和部门的负责人，也就是从企业战略规划到预算编制要求的组织下达再到直接负责人员，这样的三层次体系能够把企业战略和目标以及具体行为紧密结合起来，保证企业顺利经营运转。

（2）对重要项目的关注

对投资、固定资产购建等涉及到大量资金支出的行为，在大华公司的预算管理制度中都有明确而严格的规定，在一定程度上可以避免企业的财务风险，使企业有目的、有限度的进行对企业生产经营有利的各项较大规模的资金支出。

（3）预算编制程序

大华的财务预算编制遵循的是先“从上到下”再“从下到上”的上下结合的过程，把集中和民主很好的结合起来，能够比较真实、全面地反映企业的情况。

2．问题

（1）过于偏重预算编制而忽视了执行、控制和考核激励

大华公司的预算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在讲述预算如何编制，除了第一、二章的基本原则以外，只有第十一章说明了执行分析，第十二章说明了预算调整，明显可以看出企业预算管理的重点。而对预算管理组成的重要部分的考核激励情况，在制度中只字未提，这样的预算管理制度的完整性让人怀疑，似乎只是为了预算而预算。

（2）预算管理制度的原则性超过了可操作性

在大华公司的预算管理制度中，对一些项目的规定还是比较具体的，比如营业额预算，但是对一些项目具体如何进行操作就很含糊，比如对期货业务和金融业务收入的规定，都不是十分明确，在具体的执行中很可能出现制度中没有提及的问题，届时如何处理就成了基层人员的一个难题。

（3）对预算调整的规定过于笼统

从字面上看，大华公司的预算管理制度中对预算调整的规定是十分严谨的，甚至需要经过总裁办公会批准，但是却没有说明：什么标准的调整需要这样兴师动众的申请批准程序。如果一个涉及金额不大、影响面很小的调整，还需要总裁办公会的批准吗？如果出现一个紧急情况，经过了如此漫长的申请和批准程序，时间上还来得及吗？

3．方案

大华公司的预算管理制度总的来说是一套比较成熟的体系，能够在企业经营活动中发挥重要作用。但是针对大华公司预算管理制度中存在的问题，我们认为，大华公司的预算管理制度还需要进一步完善：

（1）在预算管理制度中对预算执行、预算分析、预算考核和依据预算指标的激励措施都应该有一个比较清晰、完整的规定，以利于整个预算管理体系的顺利运转，并真正实现企业进行预算管理的目标：适应内外环境、便于考核评价。

（2）注重预算管理制度的可操作性。对一些细节问题如果不便在制度中说明，也应该指明这些问题在那里可以得到明确地说明和指导，以便于具体的预算执行人员有据可依，而不至于拿着制度却不明所以。

（3）为预算调整规定标准。预算在执行中出现变动是非常正常的，这些变动从大的方面来分，有重要的变动和非重要的变动两类，企业应该根据本身情况对预算执行中出现的变动调整划分标准，对不同标准的变动调整实行不同的政策。这样既保证了预算管理制度的权威性，又充分体现了灵活性，能在瞬息万变的经济环境中快速应变。

 

建议

 

在实施全面预算管理的实际运作中，经过理论和时间的反复结合对于预算有了更深的理解：

（一）建立动态运行的全面预算管理机制：

1、预算管理在每个生产经营周期经过预算下达、实施监督、检查总结三个阶段.实现管理职能的闭路循环如企业以月度经营预算为周期.将全面预算管理的理念贯穿于生产经营的各个环节。月底前各责任单位申报下月预算，由归¨管理的职能处室根据下月的生产预计情况进行预批复，月初由一把手或总会计师主持，召开月度预算例会.对卜月的预算执行情况进行全面系统的分析，对存在的问题提出改进的建议和措施，并对本月的效益和完全费用进行批复，对预算外事项进行审议。这样大大提高经济活动分析的预警能力.使预算逐步成为指导生产经营的重要手段。

2、执行过程的控制预算在实施的过程巾，难免要受到很多因素的影响.有正面影响，也有负面影响。为了达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中.还必须建立有效的过程控制制度，强化预算指标的控制力。预算管理委员会作为全面预算的权力机构充分把握了预算控制的关键点。在每月预算例会中，预算管理委员会定下了当月的费用预算指标，并严格要求责任单位按照指标进行当月的成本费用安排，没有预算坚决不予开支。

3、夯实基础作保障要落宴全面预算管理，首先要完善基层全面预算管理阿络。其次要对基层单位重点完善基础台账和基础统计工作，重点抓好基层单位的财务基础台账的规范和相关财务数据统计的规范问题.通过规范台账和相关数据采集统计.使各项成本指标更具有可比性。

4、责任考核是关键全面预算管理委员会对各类预算进行责任划分，对于～些责任单位控制力较弱或发生额不确定的费用项甘，直接由预算管理委员会控制，实行一事一批。强化专业处室的管理职能，专业处摩作为全面预算的主要执行层，享有更多的指标分解权和承担更多的考核责任，对责任单位只下发控制力较强的指标来进行考核。

（二）以人为本

提高全面预算管理的效率和效果在讲求“以人为本”的现代社会.合理的配置企业内部资源.对企业来说是至关重要的。在全面预算管理实施过程中人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被弩核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因索。