知识要点

【知识要点1】特质论阶段的主要内容

从20世纪初开始到30年代，有关领导科学的研究主要是从领导者所具有的特质去理解，以领导者为中心，去探讨领导者不同于其他人的特点，例如，研究和关注领导人的性格、素质方面的特征等。这是人们研究领导理论的起点。心理学家们从人们的个性心理特征出发,试图通过观察调查等方法找出领导人同被领导人在心理特征方面的区别。其主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。他们的研究，主要集中在以下三个方面:①身体特征，如领导人的身高、体重、体格、健康程度、个人容貌和仪表等;②个性特征，如领导人的魄力、自信心和感觉力等;③智力特征，如领导人的判断力、沟通才能和聪敏程度等。

但是,经过十多年的研究，学者们并没有在对领导者们不同的才智、个性、身体等特征所进行的评价中取得一致的意见。这一阶段的研究存在着以下缺点:一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚,有时在语义上有交叉和相互矛盾。例如，成熟程度、主动性和自信心等概念,其内涵就有交叉,往往区别得不清楚。而且,根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导者,甚至还难以区别领导者和被领导者。例如，不管是领导者或被领导者,都具有一定的自信心、判断力和主动性。更重要的是，研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立的研究企业领导人的性格。例如，忽略了被领导者(成熟程度、激励需求等)和企业管理的环境(领导工作的性质、难易程度和领导人权力的大小等)。因而很难对不同领导者的能力和领导的有效性做出确切的分析和比较。在研究思想上，有意无意地认为领导者的各种性格特征都是天赋的，而研究的任务仅仅是按一定标准挑选出天才来。

正是由于存在上述缺点，使得这一阶段的实验和研究报告虽然很多，但是并没有获得大家公认的普遍原理和准则。

【知识要点2】行为论阶段的主要内容

这个阶段主要是从20世纪40年代到60年代。由于在特质论阶段的研究中，人们未能取得预期的效果，研究人员开始把目光转向领导者的行为上，试图通过对领导者行为的研究找出领导者行为同领导效果之间的关系。领导行为理论是从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。20世纪40年代以来,随着企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高,企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视的重要组成部分。这一阶段的研究者开始作用人手,把领导者的行为划分为不同的类型,分析各类领导行行为的特点以及对领导效果的领导者的风格和领导者应起的者应具备的素质、特性，转影响，并进行相互比较。实际上,这一阶段的研究， 是从研究领导  关于领导问题研究的向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。概括地说,这一时期关主要特点有如下三点。

（1）各种理论对领导行为的类型划分大同小异。基本上把领导行为按两类职能加以划分。例如，有的把它们区分为以工作为中心与以职工为中心；有的划分为主动状态与体谅:有的则归纳为对生产关心与对人的关心。这两方面本来都是作为一名领导者应有的职能。这种用两维度的方法避免了以往领导理论研究中的趋向于极端的方式，要求领导人采取综合的领导方式,将两方面的职能有机地结合起来。

(2) 在指导思想上有很大变化。从天赋论转向后天的培养论，认为领导者的素质绝大多数是可以通过后天培养而获得和改进。与此相适应，许多学者发展了很多对企业领导者进行培训的方法，如组织发展、敏感性训练等。

(3)推动了领导问题的定量研究。为了测定某一领导者的领导行为类型，大量问卷式的量表设计出来，并在实际中应用。

【知识要点3】权变论阶段的主要内容

权变论阶段约从20世纪70年代开始，迄今为止。受特质论阶段和行为论阶段的研究成果和研究方法的影响，人们在领导理论的研究思路得到进一步拓展，领导理论的研究得到了很大发展。研究人员开始领导权变理论即从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果。但是，这终究还是一种静态的研究。20 世纪60年代末70年代初，以菲德尔(Fred E. Fiedler)的领导理论提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导理论的动态研究。该阶段的领导理论研究的主要特点如下。

认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。领导行为好不好，是一个很多因素的函数。它们是诸多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式来表示:

      领导=f(领导者、被领导者、环境)

因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。例如，专制式的领导方式在一定条件下也可能是一种好的、有效的方式。当企业里组织设备事故紧急抢修时,这种命令式指挥就很有必要。

因此，领导者的任务在于学会各种领导方式，以便“一把钥匙开一把锁”，针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式，对症下药。而学会运用各种方式的关键在于提高领导者的判断能力,用以判定领导者面临的情况。

应当指出，上述领导理论发展的三个阶段的划分,不是绝对的。各个阶段的理论观点也不是相互绝对排斥的，而是相互交叉、前后继承的。例如，研究领导者的素质和特性，这是第一阶段理论研究的特征，但是，这并不排斥进人第三阶段仍然对这方面的问题作深人的研究。不过,这时对领导者特性的研究是在权变理论的指导下来进行，从而已经纳人权变领导理论的范畴。又如第二阶段对领导行为的研究,主要还是一种静态的研究,但是，这种研究仍然是必要的。对领导行为类型的研究，仍然是权变领导理论的基础。动态的权变理论研究，是对第二阶段领导行为研究的进一步深入和发展。

【知识要点4】特质论阶段的主要流派

由于不同的领导者在领导活动中显现出不同的特质，一些领导行为的研究者们希望通过对领导们的特质勤察，总结出具有规律性的并具有普遍性的领导者的一般特征，这就产生了领导特质理论。然而，经过十多年的调在研究，研究人员却难以在才智、个性、身体等特征的评价中取得一致意见，一些不同的逐渐发展成不同的理论流派。在诸多不同的理论流派中，比较具有代表性的有：美国德鲁克(P.F. Drucker)的“五项主要习惯”， 韦伯首次提出的人格要索模型，法国亨利.法约尔提出的大企业高级领导应具备的素质，以及日本企业界提出的领导应具备的十项品德和十项能力等。

【知识要点5】德鲁克的“五项主要习惯“具体内容

德鲁克指出,有效的管理者具有不同的类型。缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间,在类型方面、性格方面及才智方面,是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间

德鲁克认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返,因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间。因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括四个步骤:记录自己的时间，管理自己已的时间,集中自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献"是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个组织，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人,其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为已任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效:直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人;价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力,不能在变动的明天生存。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为,有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作次序

德鲁克认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专二不一”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，看效的管理者要善于设计有效的工作次序，为自己设计优先次序,并集中精力坚持这种次序。

5.有效的决策

品德鲁克认为，管理者的任务繁多 “决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的具有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷’的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理大并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

【知识要点6】X理论和Y理论的主要内容

“X理论"与“Y理论”是美国行为学家麦格雷戈在对企业中人的特性进行了深入研究以后提出的理论，他把传统的管理观点叫做“X理论”，在此基础上提出了新的“Y理论”。无论是“X理论”还是“Y理论”，都是在人性假设的基础上提出的。

1.X理论

这种理论是建立在“人性本恶”的基础上，其特点如下：(1)企业管理当局为了达到经济目的，有责任把生产性企业的要素一一金钱、 材料、设备、人员组织起来。(2)相对于组织成员来讲,这是一个指挥他们的工作、激励他们、控制他们的行动、修正他们的行为，以适应组织需要的过程。(3)如果企业管理当局不做这种积极的干预，人们对组织的需要可能采取消极的，甚至对抗的态度。因此,必须指挥他们的活动。这是企业管理当局的任务。人们通常把它概括为:管理就是通过别人来使事情办成。(4)一般人的本性是懒惰的，他尽可能地少做工作。(5)有些人缺乏进取心，不愿承担责任,情愿受人领导。(6)有些人天生以自我为中心,对组织需要不关心。(7)有些人本性反对变革。(8)有些人轻信,不大聪明，易于受骗子和政客的煽动。

麦格雷戈指出，当时企业中对人的工作以及传统的为组织结构、管理政策.实践和规划都是以这种“X理论”为依据的。所以，管理人员在完成其任务时，,或者用“强硬的“管理方法，包括强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督,以及对职工工行为的严格控制;或者用“松弛的”管理方法，包括对职工采取随和态度、顺应职工的要求，以及一团和气等。从21世纪初以来,从最强硬的到最松弛的各种办法都使用过了，但结果证明效果都不太理想。采用强硬的办法引起了各种反抗的行为，如职工的磨洋工、敌对行动、组织好斗的工会以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏。这种强硬办法在职工充分就业、劳动力供应短缺期间就更难实行了。采用松弛的办法也产生了许多问题。它经常使得管理人员放弃管理,大家保持一团和气，在工作上马马虎虎。人们对这种温和的管理方法钻空子，提出愈来愈多的要求,而做出的贡献却愈来愈少。于是,较为普遍的倾向是,试图吸取软硬两种办法的优点，推行一种“严格而合理”的管理方法。正如有的人讲的，“温和地讲话,但手中拿着大棒”。可是,这种管理方法同上面两种管理方法一样，指导思想也是“X理论”。

2.Y理论

麦格雷戈认为，传统理论对人性“恶”的假设是不对的，因而需要一种新的、建立在对人的行为动机更为恰当的认识基础的新理论，于是他提出了“Y理论”。其特点有如下几种：(1)企业管理当局应当负责把生产企业的各项要素(资金、材料、设备、人员)组织起来，以实现企业的经济目标。(2)人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度的。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。(3)人们并不是天生就厌恶工作的。应用体力和脑力来从事工作，对人们来讲正如游乐和休息-样，是自然的。(4)外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人们对自己所参与制定的目标,能够实行自我指挥和自我控制。(5)对目标制定的参与同报酬的获得直接相关,这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。(6)在适当的条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任。(7) 不是少数人，而是大多数人都具有相当高度的用以解决组织上问题的想象力、独创性和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。(8)企业管理的基本任务是,安排好组织工作方面的条件和作业的方法,使人们的智慧潜能充分发挥出来,更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。这个过程主要是一个创造机会挖掘潜力排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。

麦格雷戈把"Y理论"叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时,最好地实现自己的个人目标。所以,他认为关键不是在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择，而在于要在管理的指导思想上变“X理论”为“Y理论”。这两种理论的区别在于，是把人们当作小孩看待,还是把他们当作成熟的成年人看待。但是，由于“X理论"已经流传很久，所以不可能指望在短期内就使所有的企业都转而采用“Y理论”。

由于“Y理论”与“X理论”相反，充分肯定作为组织生产主体的人，认为组织职工积极性方面占主导地位,他们乐意工作,勇于承担责任并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，而关键是在于领导方面如何把职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。这就为领导理论的发展开拓了新的思路，也为如何从精神上、行为上进一步对职工加以引导和规范提出了可能性。

【知识要点7】领导作风理论

勒温提出的领导作风理论是研究领导者工作作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期寻求最佳的领导作风。该理论以权力定位为基本变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型。

第一种类型称为专制式的领导作风，权力定位于领导者个人手中，领导者只从工作和技术方面来考虑管理，认为权力来自于他们所处的位置，认为人类的本性是天生懶惰，不可信赖,必须加以鞭策。

第二种类型称为民主式的领导作风，权力定位于群体，领导者从人际关系方面考虑管理，认为领导者的权力是由他领导的群体赋予的，被领导者受到激励后,会自我领导,并富有创造力。

第三种类型称为放任自流的领导作风，权力定位于员工手中，领导者只是从福利方面考虑管理，认为权力来自于被领导者的信赖。

在实际工作中,这三种极端的领导作风并不常见。勒温认为,大多数的领导者所采纳的作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。

【知识要点8】管理方格理论

管理方格理论是美国行为科学家布莱克和穆顿倡导的用方格图(图3-2)表示和研究领导方式的一种理论。他们认为,在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式,或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以“X理论”为依据强调监督，或者以“Y理论”为依据强调相信人。为避免趋于极端，他们于1964年发表管理方格)一书，就企业中的领导方式问题提出了管理方格法。他们设计了一张纵轴和横轴各九等分的方格图纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第一格表示关心程度最小，第九格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

根据管理方格图，评价领导者的工作，就是按其两方面的行为，在图上找出交叉点,这个交叉点便是他的领导类型。布莱克和穆顿在提出领导方格图时，还特别列举了下列九种典型的领导方式。

1.“1,1”定向型。表示缺乏管理,对生产和人的关心程度都很小，或者表示领导人对生产和人都不关心。这种领导方式的位置是在方格图的左下角，“1,1”定向型的领导人并不感到在生产的需求和人的需求之间存在什么矛盾，他们对这两方面都极少关心。在任何事情上，都想要保持不参与，只求能够完成工作即可。除了必须联系的以外，从不主动与别人来往，他们在感情上感到枯竭。对他们而言，仅仅是为了积累资历而做必须做的最少的工作,并非真的要做出贡献。对组织中的矛盾，他们尽可能不介人，常采取一种旁观和放任自流的领导方法,用寻求中立对矛盾做出反应。

2.“1,9”定向型。表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务。在这个小方格中，对生产较少关心是与对人们的较多关心相结合的。这种结合是基于这样一一个前提,即生产上的需要是与人们的需要相抵触的。他们认为，人是决定性的因素,不能像对待各种商品那样对待他们,也不能按某种生产尺度，例如某个价值指标器来权衡他们。他们的各种感觉和态度是最基本的。在领导行为上，他们利用各种条件来使个人的和社交的需要在职务中得到满足。他们会用各种间接的方法来领导，希望创建友谊和同事间的忠诚与团结。他们对人们建立满意的相互关系的需求给予认真的关怀，并引人一种舒适的、友好的组织气氛和工作步调。他们坚持的信条是,只要人们之间保持志趣相投的气氛,生产方面的事情可以由生产本身处理。他们会响应别人的首创精神,但自己却往往缺乏主动按自己的意见提出创新思想的勇气。

3.“9,9"定向型。表示理想型管理,对生产和对人都很关心,两者并没有必然的冲突。企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成“9,9”理想型管理方式，以达到最高的效率。能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。这种领导者的领导行为方式可以称之为团队型管理，位于方格图中的右上角。他们把对生产的高度关心同对人的高度关心相结合,认为通过使人们参与决定与工作和成就有关的策略，就有可能把组织目的和人们的需求有效地结合起来。他们试图创建一种共同负责的环境，来代替竞争性的文化,提倡以分开和坦诚的方式来进行讨论。他们信奉“人人为我，我为人人”。他们总是最大限度地利用资源，调动所有成员的积极性,使团队能够为使生产效率更高而工作，从而达成组织的目标。其领导行为特征是对工作成果的关心和对人的关心的彻底一体化，其工作成就来自于献身精神。这种领导方式只有通过那种鼓励组织成员做出非常贡献来充分献身于公司目标的领导才可能实现,这是由建立成员之间的健全和成熟的关系来达到的,这种关系也为完成公司目标所必需。因此，“9,9”定向型的目的是促进合作、参与和为完成组织目标的团队尽可能充分地承担义务。这是最受欢迎的领导形态。

4.“5,5"定向型。表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出。这样的领导者奉行中间道路，位于方格图的中心，是方格上的各种作风的统计平均数。“5,5”定向型领导者的希望是通过兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来使适当的组织成绩成为可能,他们对生产与对人均施以一种中等程度的关心。解决生产与人的矛盾的方法是采用折中和交易，即用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半以寻求二者之间的平衡,而不是寻求一种互相结合的结果。他们不仅催促人们为达到中等水平的生产率而努力，并且对执行这个工作的人的态度和感情表示充分的关怀作为回报。他们认为，走极端的主张会激起矛盾,因此应当避免。由于这种折中，以及愿意在某些方面退让以便在其他方面得利，因此他们可以维持中等水平的工作进展。他们所期望的目标是“比去年干得稍微好一点”。

5.“9,1”定向型。表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素。这种类型位于方格图的右下角。这是-一种“权威一服从”型的领导方式。“9,1”定向型领导者高度关心生产而对人的关心不多。他们依据这样一种假定，即组织对各种成果的需求与人们的各种需求之间存在矛盾。因此，为了满足组织的需求，人们的各种需求就要牺牲一些。同时，他们认为，只有当人们按某种方法被控制和被领导的时候，各种生产的目的才能达到，这种方法就是强制人们去完成必要的任务。因此他们总是通过严密的管理来防止这些“人际因素"对圆满地和有效地完成任务的干扰。只有当人们按指示来工作时，才可能获得各种成果。其座右铭可以总结为“不生产就灭亡”。

其他方格的意义分别是:“5,1” 定向型方格表示准生产中心型管理，比较关心生产,不

【知识要点9】利克特的支持关系理论

支持关系理论又称四领导模式理论，是美国密执安大学社会研究中心在利克特的主持下,对企业的领导模式进行了长期研究，提出的一种关于企业领导模式的理论。利克特领导的小组将企业管理的领导方式归结为四种体制。

1.专权独裁式

这类领导方式是“ 利用性的命令式”。采用这种方法的领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和处分(偶尔也用奖赏)去激励人们,惯于由上而下地传达信息、命令，把决策权集中于最高层。这种领导模式权力集中在最高-级，下属无任何发言权。管理者对下属缺乏信任。决策与组织的目标设置一般都由管理层做出，下属只是执行一系列命令,他们无权参与决策。领导者以命令的方式，甚至以威胁及强制方式进行领导。上下级之间缺乏有效的沟通，彼此之间缺乏信任。下级成员一般被恐惧和不信任所笼罩，缺乏安全感，甚至生理上、安全上的需要亦难以获得满足。组织中的非正式群体通常对正式组织的目标持反对态度。

2.温和独裁式

 这类领导方式是“仁慈的命令式”。采用这种方法的领导人对下属不摆架子，以这种方式来表示对他们的信任;以奖赏为主，但兼带恐吓处罚的办法激励下级;允许下级反映一些意见和要求;允许把某些决策权授予下属,但加以严格的政策控制。这种领导方式权力虽然控制在最高一层，但中下层亦获部分授权。管理者与其下属之间有一种类似“主仆般”的信任，态度较为谦和。尽管决策仍是由高层管理人员制定,但下级在一定程度 上也能参与。在这种领导模式下，下属仍有恐惧警戒心理，上下级之间的交往是在一种地位并不平等的氛围下进行的，下级缺乏工作主动性。在这样的组织中，非正式群体虽然也可能反对正式的目标,但有时也可能采取支持的态度。

3.协商式

这类领导方式是“商议的方式”。采用这种方法的主管人员对下属有相当程度但并不完全的信任;采用酌情接受下属意见、赏罚并用的管理方式。用以赏为主以及让职工参与管理等方式来激励下属;既使上情下达，又注意听取下级意见和建议;由上级主管部门制定主要政策和原则性决策，而由较低一级的部门去做出具体的决定，并采用其他一些方式商量着办事。这种模式下，重要问题的决定权仍在最高-级，次要问题由中下层做出决定。领导者对下属有相当程度的信任。采用奖惩激励办法，也实行让职工某种程度地参与制订计划。组织中的非正式群体有时对正式组织的目标表示支持,但也有可能做出轻微的对抗。

4.参与式

这类领导方式是“集体性参与方式”。利克特认为这种方式最富于参与性。采用这种方法的领导人对下属在各个方面都完全赋予信赖，总是听取下属的想法和意见，而且酌情采用;让下级参与组织目标的制定和评价工作，并给予物质奖赏;既注意使上下级之间的信息来回畅通，又注意使同级人员之间的信息畅通,鼓励各级组织去做出决定,或者上下结合共同决定。领导者完全信任下属，地位上双方平等。出现矛盾与问题时双方互相民主协商讨论，决策是以各部门广泛参加的形式进行的，但最后的决策是由最高领导做出。在沟通方面，不仅有上下之间的双向沟通,还有平行沟通，信息在组织间的流动比较畅通。在激励方面，让员工参与关于报酬制定、目标设置、方法改进、目标评估等整个活动过程。

利克特认为，第一种类型是传统的领导方式。第二、第三种类型虽然同第一种类型有程度上的差别,但并没有本质上的不同，它们都是属于命令式和权力主义的，可统称为权力主义的领导方式。而第四种则属于参与型领导方式。利克特从其大量的调查研究数据中得出以下结论。

(1)一个企业的领导方式愈是民主、合理，职工参与管理的程度愈高，则生产率愈高;愈是专权、不合理、采用权力主义的程度愈高,则生产率愈低。

(2)实行参与式管理从事经营活动的主管人员，般都是极有成就的领导者。 (3)实行参与式领导的企业在制定目标和评价目标方面的工作往往富有成效。

总之,利克特认为，只有第四类领导方式，即参与式领导方式才是最有效的。而他把取得这些成效的原因归于这种领导方式贯彻了领导者同被领导者之间以及被领导者之间实行了相互支持的原则。

【知识要点10】菲德勒的领导权变模式理论

菲德勒提出的“有效领导的权变模式”认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的风格:领导环境对领导者提供的控制和影响结果的程度。在此基础上，菲德勒认为领导者与成员之间的关系、任务结构和职位权力是影响领导效果好坏的三个关键情景因素,以下分别对这三个关键情景因素具体说明。

1.领导者与被领导者的关系

领导者与职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响领导者对下属的影响力和吸引力,反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和感意追随的程度。受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。衡量领导者与职工之间的关系可以使用“社会心理研究提名”法,即要求群体成员提出群体中最有影响、最有威信的人的名字。也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。这主要是指领导者对其下属的信任、依赖和尊重的程度以及吸引力,以及下属对其领导人的信任、喜爱忠诚和愿意追随的程度。

2.工作任务结构

工作任务的结构是第二个重要的环境因素。它主要指下属工作程序化、明确化的程度和工作任务的程序化、明确化的程度。如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反,则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎样做。结构清楚明确的工作任务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混,领导者的控制力就很弱，而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易些。

3.职位权力

领导者所处的地位(职位)的固有权力是最后一个环境因素。它是指与领导职位相关的正式权力,即领导人从上级和整个组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领导者职位权力不是来自他个人(如能力，水平)的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得心应手。这是与领导者相关联的职权以及领导人同上级和整个组织各方面所取得的支持的程度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决定的(包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪等)。

菲德勒认为，三个环境因素中最重要的是领导者与职工的关系，最不重要的是职位权力。比如在一个结构化的工作群体中，一个低职位的人可以顺利地领导那些比他职位高的人，就像一个低级军官可以指挥刚刚人伍的高级军医接受一些基本军事训练一样。相反，一个资深却不受欢迎的经理主持政策讲座会往往就很吃力。

菲德勒根据以上三种因素对领导者所处的环境从最有利到最不利，共可分成八种类型,其中领导者与职工关系好、工作任务的结构化程度高、职权强的环境是对领导者最有利的环境，而三者都缺的是最不利的环境。无论在什么样的环境下，领导者都可以采取与环境类型相适应的领导方式，以便获得有效的领导。

(1)在不同的环境下，各种领导方式的领导效事也不同。在对领导者的有利性为中间状态时，以人际关系为中心的领导方式的领导效率较高:在对领导者非常有利或非常不利的环境中,则以工作为中心的领导方式的效率较高。因此，不能说某一种领导方式就是绝对地好或不好，而只能说，一种领导方式在某种环境中效率高而换一种环境它就不一定效率高。

(2)领导效率的高低取决于两方面因素:对领导者是否有利的环境以及个人所采取的领导方式。所以，要提高领导效率,可以通过两种途径:一种是改变领导者的领导方式，以适应特定的领导环境;另-种是改变领导环境，如改善上下级关系、健全责任制等方法,以适应领导人较习惯了的领导方式。而这些正是领导方式训练的目的所在。菲德勒在对1200个团体进行调查分析的基础上.证明了在最不利和最有利两种情况下,采用以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式,效果较好,例如在工作任务有严格明确的规定,但领导者却不受欢迎的情况下，采取“以人为中心”的领导方式可以获得好的成效。                 

按照菲德勒的模式,提高领导的有效性，可通过上文提到的两种途径，即或者改变领导者的领导方式。或者改变领导历处的环境。这种改变包括改善领导者与被领特者的关系:工作任务结构和职位权力。菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格,取决于环境对领导者的有利程度，，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，排体成员的经历是否明确。领导对下属是否了解等，显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。

【知识要点11】路径目标理论

路径—目标理论是近年来在国内外额受重视的比较新的领导理论，它是在激励期望理论基础上由加拿大多伦多大学戴文斯教授于1968 年首先提出的，其后,由他的同事豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导权变模型。这种理论是以期望理论和管理四分图理论作为依据。它的核心在于,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相-致。“路径一目标”的概念来 自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路途中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行”更顺利。

路径—目标理论认为,领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个因素和建立目标方向;改普通向目标的路径，以保证实现目标。其内容包括以下五个方面。

1.领导过程

路径—目标的领导过程如下:领导者确认员工的需要，提供合适的目标以后，通过明确期望与工具的关系,将目标实现与报酬联系起来，消除绩效的障碍,并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导者和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得以反映。领导过程如下:确认需要→建立目标报酬与目标的联系→支持与帮助一员工接受领导→绩效与满足→双方目标的达成。

2.目标设置

目标在路径—目标过程中扮演着重要的角色。目标设置是取得成功绩效的标的，包括短期的和长期的。它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。目标设置的基本假定是人类行为是以目标为导向的。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有资源的领导条件下达到该目标,如果缺乏对目标的共识，则难以产生方向性和激励性的效果。

3.路径改善

目标设置的步骤代表了路径—目标领导过程的一半。 领导者在决定顺利实现目标之前，还需了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。领导者可以分为任务支持型和心理支持型两大类。任务支持是指有助于员工组合资源、预算、权力以及其他有助于完成任务的因素。同样重要的是，领导者还可以消除有碍员工绩效的环境限制，表现出向上的影响，并且对有效的努力和绩效及时提供认可。当然，员工也需要心理支持。领导者必须刺激员工乐于从事工作。

4.领导方式

按照路径目标理论 ，领导者的行为被下属接受的程度取决于下 属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起，另外，它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此,豪斯提出了四种领导方式。

(1)指导型领导方式。指的是一些领导人让职工了解自己对他们的期望,对职工的工作提出具体的指导性意见.明确岗位责任、安排工作进度、坚持固定的劳动标准、要求职工严格遵守企业的规章制度等等。这些领导人事无巨细，事必躬亲。领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序让下属知道他们期望的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导,这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度+分相似。

(2)支持型领导方式。指的是另一种领导人，他们和蔼可亲,平易近人，了解职工的疾苦，关心职工的生活和幸福,理解职工的需要。这些领导人经常通过一些小事情使职工觉得工作很愉快。他们总是平等对待职工，在努力建立舒适的工作环境的同时,表现出对职工健康和需要的关心。领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀,这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十分相似。

(3)参与型领导方式。指的是那些领导人，他们在做出重大决定之前，习惯于走群众路线，征求职工的意见，同大家商量,认真对待和研究职工的建议与要求，使在岗职工产生主人翁感。领导者邀请职工提供有关决策的输人，并且在最终决策中使用他们的建议。即领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。

(4)成就取向型领导方式。指的是另一种领导人，他们善于提出富有挑战性的目标，诱导职工最大限度地发挥自已的才能,不断提高工作的完善程度，并对职工表现出一种极大的信任感，相信职工能负起责任、做出努力、达成目标。这一类领导人始终强调不断探索工作的高标准,善于激励职工的自豪感和责任心。领导者为职工设立较高的期望职工在实现挑战性目标时，与职工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为,即领导者设置有挑战性的目标,并期望下属发挥自己的最佳水平。

5.权变因素

路径—目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构,正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点 、经验和感知到的能力)。要想使下属的产出最多,环境因素决定了作为补充所表示的领导类型，而下属的个性特点决定了对环境和领导者行为做出何种解释。在工作环境中,领导者必须确认职工的任务是否已经结构化了，正式权力系统是否满足了职工的社会需要。路径—目标理论证明 ，当领导者弥补了职工和工作环境的不足，就会对职工的绩效和满意度起到积极作用。

【知识要点12】怎样理解领导哲学的基本内涵？

领导哲学是同领导理论关系密切的概念。关于领导哲学的内涵，不同学派的学者从不同的角度出发,对其有着不同的理解。

1．心理学的理解

这种理解主要表现为从心理学的角度来说明领导哲学,或者通过心理学方式显现其哲学色彩。这种理解方式,可以美国心理学家马斯洛于1943年发表的《人类动机的理论》中提出的“需要层次论”为代表。该理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的,满足了的需要不再是激励因素等。马斯洛把在领导中影响人们行为的需要划分为从低到高的五个层次:①生理需要，包括衣、食、住、行等个人生存的基本需要;②安全需要,包括心理上和物质上的各种保障安全的需要;③社交需要，包括友谊、同情、互助和赞许以及群体的归属感等;④尊重需要，包括受到别人尊重的需要和自尊心满足的需要;⑤自我实现需要,指通过自己的努力,实现对生活的期望,感到生活和工作的意义。这种从低到高的需要对人们行为的影响存在着这样的机制，即当某一级的需要得到最低限度的满足后，人们才会追求高一级的需要，如此递进，成为推动人们在领导中继续努力的内在动力。但是，现实生活中，人们对于马斯洛的需要层次理论有着许多争议。奥尔德弗于1969年发表的《人类需要新理论的经验测试》中,对于马斯洛的观点提出了修正。奥尔德弗的需要理论认为，需要不完全是天生的;需要不只是体现为“满足一上升”的，也可能是“挫折一倒退”的;需要的“级序”不一定是十分严格的，而是可以“越级”的，或同时有一个以上的需要。总而言之，无论是马斯洛还是奥尔德弗,都侧重从心理学的角度提出了领导哲学的观点。

2.社会学的理解

这种理解主要表现为从社会学的角度来说明领导哲学，或者通过社会学方式显现其哲学色彩。这种理解方式，可以美国社会心理学家麦格雷戈于1957 年发表的《企业的人性方面》中第一次提出领导的“X理论-Y 理论的假设”为代表。他的理论围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对领导的影响，因而具有哲学的色彩。麦格雷戈认为，传统的领导理论所以对人的行为存在着许多不合适的地方，根本的原因在于对人的看法不正确,对人的本性做了错误的假设。这种传统领导理论赖以建立的错误假设，被他称之为“X理论”,这个理论以下列的人性假设为基本前提:人类倾向怠惰而不愿多做工作;人类缺乏雄心，遇事总想依赖他人而不想承担责任;人类喜欢以自我为中心而忽视组织目标;人类习惯于抵抗改变而倾向保守;人类易受欺骗，常有盲从举动。于是，“为适合时代需要”，他提出领导哲学的新观念，即著名的“Y理论”,其内容如下。

(1)领导者应有效地协调生产因素，如人工、财物与设备等，以达成组织的目标。

(2)人类天性并不对组织的目标产生抵制,时常由于组织或领导的逼迫使然。

(3)人们愿意工作并有承担责任的能力,同时还会为组织目标而努力,领导者应充分发挥个人自动自发精神，而避免过度强迫人们行为。

(4)领导者的最大责任,在于如何协调良好的组织，并利用有效的方法,以使人们在为组织目标而努力的同时也能获取的个人的需要满足。如日裔领导学学者威廉.大内提出的“Z理论”,美国莫尔斯和洛希提出的“超Y理论”等，也侧重从社会学的角度对领导哲学提出了不同的理解。

3.价值观的理解

这种理解主要表现为从领导对人们的价值关系的角度来说明领导哲学，或者通过价值观念显现其哲学色彩。这种理解方式可以哈佛管理丛书《企业管理百科全书》对“管理哲学”所下的定义及有关评述为代表。该书给领导哲学下的定义是:所谓“管理哲学”，是指事业最高主管为人处世之基本信仰、观念及价值偏好等。该书对领导哲学还做了进一步阐述:从广义抽象层面来说,它是激发企业家的“信仰”、“观念”、“原则”、“价值”的动力;就狭义实务层面来说,它是选择行为典型的成本，促进效益评估的决策体系。在领导行为上，哲学的基础决定着人的行为趋向。……哲学是科学之母,领导哲学与企业经营的因果关系，就像火车头与火车厢一样，前者在企业经营中所占的比例虽不多，却是推动这列火车前进的动力，后者虽是整个中心，却要由一般动力来推动或牵引。领导哲学自有人类社会组织的最早时期便已开始，积数千年的经验和教训，加之各民族文化的交流，互相观摩学习，检讨改进,逐次化为行动。时至今日，人们从实际的经验中体验到改进企业经营绩效的途径,高阶层应有领导哲学素养,中阶层应研究领导科学的方法，低阶层应具备企业经营技术，使知识传播积累所形成的领导哲学，并最终成为企业高层的决策。这些阐述的科学性如何，另当别论,但这种概念，的确发现了领导哲学活动的重要意义，从价值观的角度比较完整地提出了对领导哲学的理解。

此外，西方领导哲学界对于领导哲学概念还有行为方式的理解、文化背景与历史传统的理解、系统观点与技术学的理解等。

上述关于领导哲学的各种理解，都从不同角度和-定程度上提出了领导中的哲学问题，意识到现代领导活动和现代领导理论的发展必须有哲学的帮助，实现哲学的升华，其中不少观点还具有科学价值。这一切,对于我们探讨领导哲学的基本范畴和理论体系,不仅具有一定的可取性,而且在许多方面还具有重要的启发性。但是，从根本上来看，上述各种理解毕竟还只是关于领导哲学的一些片断的、零星的观念，散见于各派现代领导理论的著作之中，并没有形成完整的、相对独立的领导哲学的理论体系;不仅众说纷纭、歧义丛生、零碎不成系统,往往只捕捉到一些现象而没有真正揭示事物的本质，而且一般都缺乏宏观的考察，不能从领导活动和领导理论发展的全部总和、整个过程科学地揭示现代领导的本质和规律。这--切,则是上述各种理解所固有的局限性。

案例分析

【案例】纳什博弈论的原理与应用

1950年和1951年纳什的两篇关于非合作博弈论的重要论文,彻底改变了人们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博弈及其均衡解,并证明了均衡解的存在性,即着名的纳什均衡。从而揭示了博弈均衡与经济均衡的内在。纳什的研究奠定了现代非合作博弈论的基石,后来的博弈论研究基本上都沿着这条主线展开的。然而,纳什天才的发现却遭到冯·诺依曼的断然否定,在此之前他还受到爱因斯坦的冷遇。但是骨子里挑战权威、藐视权威的本性,使纳什坚持了自己的观点,终成一代大师。要不是30多年的严重精神病折磨,恐怕他早已站在诺贝尔奖的领奖台上了,而且也绝不会与其他人分享这一殊荣。

纳什是一个非常天才的数学家,他的主要贡献是1950至1951年在普林斯顿读博士学位时做出的。然而,他的天才发现———非合作博弈的均衡,即“纳什均衡”并不是一帆风顺的。  

1948年，纳什到普林斯顿大学读数学系的博士。那一年他还不到20岁。当时普林斯顿可谓人杰地灵,大师如云。爱因斯坦、冯·诺依曼、列夫谢茨(数学系主任)、阿尔伯特·塔克、阿伦佐·切奇、哈罗德·库恩、诺尔曼·斯蒂恩罗德、埃尔夫·福克斯……等全都在这里。博弈论主要是由冯·诺依曼(1903—1957)创所立的。他是一位出生于匈牙利的天才的数学家。他不仅创立了经济博弈论,而且发明了计算机。早在20世纪初,塞梅鲁(Zermelo)、鲍罗(Borel)和冯·诺伊曼已经开始研究博弈的准确的数学表达,直到19年,冯·诺依曼遇到经济学家奥斯卡·摩根斯特恩(Oskar Morgenstern),并与其合作才使博弈论进入经济学的广阔领域。

1944年他与奥斯卡·摩根斯特恩合着的巨作《博弈论与经济行为》出版,标志着现代系统博弈理论的的初步形成。尽管对具有博弈性质的问题的研究可以追溯到19世纪甚至更早。例如,1838年古诺(Cournot)简单双寡头垄断博弈;1883年伯特兰和1925年艾奇沃奇思研究了两个寡头的产量与价格垄断;两千多年前中国着名军事家孙武的后代孙膑利用博弈论方法帮助田忌赛马取胜等等都属于早期博弈论的萌芽,其特点是零星的,片断的研究,带有很大的偶然性,很不系统。冯·诺依曼和摩根斯特恩的《博弈论与经济行为》一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法,奠定了这门学科的理论基础。合作型博弈在20世纪50年代达到了巅峰期。然而,诺依曼的博弈论的局限性也日益暴露出来,由于它过于抽象,使应用范围受到很大限制,在很长时间里,人们对博弈论的研究知之甚少,只是少数数学家的专利,所以,影响力很有限。正是在这个时候,非合作博弈———“纳什均衡”应运而生了,它标志着博弈论的新时代的开始！

纳什不是一个按部就班的学生,他经常旷课。据他的同学们回忆,他们根本想不起来曾经什么时候和纳什一起完完整整地上过一门必修课,但纳什争辩说,至少上过斯蒂恩罗德的代数拓扑学。斯蒂恩罗德恰恰是这门学科的创立者,可是,没上几次课,纳什就认定这门课不符合他的口味。于是,又走人了。然而,纳什毕竟是一位英才天纵的非凡人物,他广泛涉猎数学王国的每一个分支,如拓扑学、代数几何学、逻辑学、博弈论等等,深深地为之着迷。纳什经常显示出他与众不同的自信和自负,充满咄咄逼人的学术野心。1950年整个夏天纳什都忙于应付紧张的考试,他的博弈论研究工作被迫中断,他感到这是莫大的浪费。殊不知这种暂时的“放弃”,使原来模糊、杂乱和无绪的若干念头,在潜意识的持续思考下,逐步形成一条清晰的脉络,突然来了灵感!这一年的10月,他骤感才思潮涌,梦笔生花。其中一个最耀眼的亮点就是日后被称之为“纳什均衡”的非合作博弈均衡的概念。

纳什的主要学术贡献体现在1950年和1951年的两篇论文之中(包括一篇博士论文)。1950年他才把自己的研究成果写成题为“非合作博弈”的长篇博士论文,1950年11月刊登在美国全国科学院每月公报上,立即引起轰动。说起来这全靠师兄戴维·盖尔之功,就在遭到冯·诺依曼贬低几天之后,他遇到盖尔,告诉他自己已经将冯·诺依曼的“最小最大原理”(minimax solution)推到非合作博弈领域,找到了普遍化的方法和均衡点。盖尔听得很认真,他终于意识到纳什的思路比冯·诺伊曼的合作博弈的理论更能反映现实的情况,而对其严密优美的数学证明极为赞叹。盖尔建议他马上整理出来发表,以免被别人捷足先登。纳什这个初出茅庐的小子,根本不知道竞争的险恶,从未想过要这么做。结果还是盖尔充当了他的“经纪人”,代为起草致科学院的短信,系主任列夫谢茨则亲自将文稿递交给科学院。纳什写的文章不多,就那么几篇,但已经足够了。

纳什在上大学时就开始从事纯数学的博弈论研究,1948年进入普林斯顿大学后更是如鱼得水。20岁出头已成为闻名世界的数学家。特别是在经济博弈论领域,他做出了划时代的贡献,是继冯·诺依曼之后最伟大的博弈论大师之一。他提出的着名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献,都是建立在这一概念之上的。由于纳什均衡的提出和不断完善为博弈论广泛应用于经济学、管理学、社会学、政治学、军事科学等领域奠定了坚实的理论基础。  

囚犯的两难处境——大理论中的小故事  

要了解纳什的贡献,首先要知道什么是非合作博弈问题。现在几乎所有的博弈论教科书上都会讲“囚犯的两难处境”的例子,每本书上的例子都大同小异。  

博弈论毕竟是数学,更确切地说是运筹学的一个分支,谈经论道自然少不了数学语言,外行人看来只是一大堆数学公式。好在博弈论关心的是日常经济生活问题,所以不能不食人间烟火。其实这一理论是从棋弈、扑克和战争等带有竞赛、对抗和决策性质的问题中借用的术语,听上去有点玄奥,实际上却具有重要现实意义。博弈论大师看经济社会问题犹如棋局,常常寓深刻道理于游戏之中。所以,多从我们的日常生活中的凡人小事入手,以我们身边的故事做例子,娓娓道来,并不乏味。

话说有一天,一位富翁在家中被杀,财物被盗。警方在此案的侦破过程中,抓到两个犯罪嫌疑人,斯卡尔菲丝和那库尔斯,并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是,他们矢口否认曾杀过人,辩称是先发现富翁被杀,然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离,分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。检察官说,“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据,所以可以判你们一年刑期。但是,我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行,我只判你三个月的监禁,但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白,而被同伙检举,那么你就将被判十年刑,他只判三个月的监禁。但是,如果你们两人都坦白交代,那么,你们都要被判5年刑。”斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢?他们面临着两难的选择——坦白或抵赖。显然最好的策略是双方都抵赖,结果是大家都只被判一年。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供。所以,按照亚当·斯密的理论,每一个人都是从利己的目的出发,他们选择坦白交代是最佳策略。因为坦白交代可以期望得到很短的监禁———3个月,但前提是同伙抵赖,显然要比自己抵赖要坐10年牢好。这种策略是损人利己的策略。不仅如此,坦白还有更多的好处。如果对方坦白了而自己抵赖了,那自己就得坐10年牢。太不划算了!因此,在这种情况下还是应该选择坦白交代,即使两人同时坦白,至多也只判5年,总比被判10年好吧。所以,两人合理的选择是坦白,原本对双方都有利的策略(抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”,也叫非合作均衡。因为,每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供),他们只是选择对自己最有利的策略,而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。也就是说,这种策略组合由所有局中人(也称当事人、参与者)的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。“囚徒的两难选择”有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突,各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”,也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己,这样他们必然要服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时,或者相互合谋(串供)时,才可以得到最短时间的监禁的结果。“纳什均衡”首先对亚当·斯密的“看不见的手”的原理提出挑战。按照斯密的理论,在市场经济中,每一个人都从利己的目的出发,而最终全社会达到利他的效果。不妨让我们重温一下这位经济学圣人在《国富论》中的名言:“通过追求(个人的)自身利益,他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原理的一个悖论:从利己目的出发,结果损人不利己,既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说,“纳什均衡”提出的悖论实际上动摇了西方经济学的基石。因此,从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理:合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律:按照你愿意别人对你的方式来对别人,但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。但前提是人所不欲勿施于我。其次,“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡,在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。所以“纳什均衡”是对冯·诺依曼和摩根斯特恩的合作博弈理论的重大发展,甚至可以说是一场革命。  

从“纳什均衡”的普遍意义中我们可以深刻领悟司空见惯的经济、社会、政治、国防、管理和日常生活中的博弈现象。我们将例举出许多类似于“囚徒的两难处境”这样的例子。如价格战、军奋竞赛、污染等等。一般的博弈问题由三个要素所构成:即局中人(players)又称当事人、参与者、策略等等的集合,策略(strategies)集合以及每一对局中人所做的选择和赢得(payoffs)集合。其中所谓赢得是指如果一个特定的策略关系被选择,每一局中人所得到的效用。所有的博弈问题都会遇到这三个要素。  

价格战博弈  

现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战,彩电大战、冰箱大战、空调大战、微波炉大战……这些大战的受益者首先是消费者。每当看到一种家电产品的价格大战,百姓都会“没事儿偷着乐”。在这里,我们可以解释厂家价格大战的结局也是一个“纳什均衡”,而且价格战的结果是谁都没钱赚。因为博弈双方的利润正好是零。竞争的结果是稳定的,即是一个“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的,但对厂商而言是灾难性的。所以,价格战对厂商而言意味着自杀。从这个案例中我们可以引伸出两个问题,一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不采取价格战,作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢?每一个,都会考虑采取正常价格策略,还是采取高价格策略形成垄断价格,并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成,则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的,通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格,双方都可以获得利润。从这一点,我们又引出一条基本准则:“把你自己的战略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上,完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下,每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中,每一要使利润最大化,消费者要使效用最大化,结果导致了零利润,也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下,非合作行为导致了社会所期望的经济效率状态。如果厂商采取合作行动并决定转向垄断价格,那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国政府要加强反垄断的意义所在。  

污染博弈

假如市场经济中存在着污染,但政府并没有管制的环境,为了追求利润的最大化,宁愿以牺牲环境为代价,也绝不会主动增加环保设备投资。按照看不见的手的原理,所有都会从利己的目的出发,采取不顾环境的策略,从而进入“纳什均衡”状态。如果一个从利他的目的出发,投资治理污染,而其他仍然不顾环境污染,那么这个的生产成本就会增加,价格就要提高,它的产品就没有竞争力,甚至还要破产。这是一个“看不见的手的有效的完全竞争机制”失败的例证。直到20世纪90年代中期,中国乡镇的盲目发展造成严重污染的情况就是如此。只有在政府加强污染管制时,才会采取低污染的策略组合。在这种情况下,获得与高污染同样的利润,但环境将更好。  

贸易自由与壁垒

这个问题对于刚刚加入WTO的中国而言尤为重要。任何一个国家在国际贸易中都面临着保持贸易自由与实行贸易保护主义的两难选择。贸易自由与壁垒问题,也是一个“纳什均衡”,这个均衡是贸易双方采取不合作博弈的策略,结果使双方因贸易战受到损害。X国试图对Y国进行进口贸易限制,比如提高关税,则Y国必然会进行反击,也提高关税,结果谁也没有捞到好处。反之,如X和Y能达成合作性均衡,即从互惠互利的原则出发,双方都减少关税限制,结果大家都从贸易自由中获得了最大利益,而且全球贸易的总收益也增加了。

• 思考与讨论：

1.“纳什均衡”的主要内容是什么？

2.你认为“纳什均衡理论”对领导者做好领导工作有何意义？

3.纳什成功的事例对你有何启示？

【参考分析】   

纳什均衡，又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰·纳什命名。“一个纳什平衡点是当其余参与者的策略保持不变时，能够令参与者的混合策略最大化其收益的一个n元组”。在一个博弈过程中，无论对方的策略选择如何，当事人一方都会选择某个确定的策略，则该策略被称作支配性策略。如果两个博弈的当事人的策略组合分别构成各自的支配性策略，那么这个组合就被定义为纳什均衡。

一个策略组合被称为纳什均衡，当每个博弈者的均衡策略都是为了达到自己期望收益的最大值，与此同时，其他所有博弈者也遵循这样的策略。

东西方领导思想的八大差异

作者：马俊林 中共内蒙古赤峰市委党校

        东西方领导思想都是人类共同的文明成果，但由于不同的地理生活条件、不同的历史文化传统和早期文化火花的不同导引，以欧美基督教文化为代表的两方与中国以儒家文化为代表的东方，在领导思想方面存在着许多明显差异。显然，认识和比较东西方领导思想的差异，对于我国在政治文化建设中鉴别人类文明成果并坚持先进文化的前进方向，是十分必要的。

一、人性认定差异与“行为科学”“人才学”的各自发展

东西方对人性的认定差异表现在西方人从宗教开始就认定人带有“原恶”而来，“恶行“和“恶欲”常常如影随形伴随着人类。人类个体的努力方向只有不停地忏悔、“赎罪”之后，才能进入美好的“天堂”。中国自古则有性善论、性恶论、无好恶论等认识，因儒家文化是占主导地位的思想文化，儒家提出的性善论是占主导的意识。不同的人性认定导致追求“人治”还是“法治”的差异。

西方人认为自然的人差别不大，都有共同的欲望、共同的追求和共同的行为规律。中国占统治地位的思想则是将人分成“圣、贤、愚、不肖”几等。这种认识差别导致了是人人平等还是要有等级差别的思想。

西方人认为领袖和伟人身上的“原恶”也一点也不比别人少，下层民众身上的“原恶”也不比别人多，关键是处于何种环境。中国人则认为领袖和君王“自少有异秉”，天生赋予其“救民于水火”的责任和胸怀。

基于以上认识，西方产生了行为科学——所有人行为的规律性探究，中国则产生了人才学——一部分特殊人物的成长要求和规律。

二、激励方式（机制）差异与激发“调动”的着眼点

东西方在激励方式上存在着显著差异。

西方认为无论多么高明的领导艺术都不是万能的，在调动人的积极性方面，环境激发作用为60%，领导有方为40%。因此，西方领导追求的重点不是领导艺术而是领导科学。中国则不然，自古认为领导是万能的，领导艺术是万能的，而构成领导艺术的内涵则往往畸变为显现权谋、显现机变、显现神秘的东西。

“激发”的机制是上、下、左、右、前、后综合力量作用的结果，“调动”的机制则是上与下两种力量配合的结果。从实践看，“盯人”思路和竞争思路是不同的：“激发”靠完备的政策促使，而不是“盯人”；“调动”是“盯人”和机变的手段促使。在市场经济时代，“调动”思路的适用性、局限性显得更为突出，因为它会产生“人存政举、人亡政息”的局面。

三、分配思想差异与“马太效应”、“替天行道“的历史故本

分配制度是影响人的积极性的有力杠杆。从一定意义上说，东西方分配思想的差异是结果平等与机会均等、积极的差别与消极的差别的不同，并因此成为导致东西方社会面貌差异的重要影响因素。

西方遵循“马太效应”的分配原则一—奖赏因能力而产生差别的佼佼者。《圣经》中“马太福音”章载“一主三仆”的故事：主人远游，给三个仆人每人一笔银子谋生。三年后主人归，甲仆说用主人给的银子经商赚了二倍，乙仆说用这些钱放利赚了一倍，丙仆说为防丢失将银子埋进了地里。主人对甲、乙奖银，对丙则收回了原来给的银子。这就是“多的，再加给它，使之更多；没有的，连它仅有的也夺过去，使它更少”的“马太效应”的含义。“马太效应”的实质不是结果平等而是机会均等，不是缩小差别而是利用差别并扩大差别。当然，必须指出的是，在分配上利用差别并扩大差别，是基于人的努力程度和能力水平而产生的差别。

中国遵循“替天行道”的分配原则——杀富济贫，追求结果平等。在中国，根深蒂固的是均平思想。“蒂天行道”是《水浒传》中梁山好汉的旗号。它源自《老子》中的论述。老子说：”天之道取有余而补不足，人之道则取不足而奉有余。”如，风吹雨涮高山去填充沟渠和大海，这是“天之道”即自然规律；人类社会则是缺吃少穿的下民向朱门酒肉臭的官绅进贡，这是“人之道”。“结果平等”是中国多少次农民起义中“均贫富”的目标，其客观结果是人人向低能力、低水平看齐，“养懒汉”机制是平均贫困。当然，贫富差别过大也产生严重问题，这是全人类都在探讨解决的问题。

四、防弊思路差异与“防恶原则“、“圣贤治国”的认识逻辑

从社会防弊机制上讲，东西方在认识上谋求的依赖屏障是不同的。社会管理离不开制度，但制度体系的核心却不同。

西方的制度体系追求的核心是“防恶原则”——你可能不是坏人，但必须先假设你是一个坏人而采取制度防范。如，实行权力制约，实行舆论监督，实行政务公开，实行法治……其目的指向是；防止最坏！——许多措施可能不是最好，但它却能防止最坏。这是西方的理论学说和政治制度的建设思路。

中国传统制度体系追求的是“圣贤治国”——从人群中选出圣人和君子，把权位放心地交给他。支撑这种意识的理论是，那些恶行和违法贪赃者是“小人”当权的结果，避免的途径是把“小人”换成“君子”。社会越腐败就越证明社会需要“君子”当权，就越期盼圣贤或伟人走出来。无疑，这是一种思维逻辑，而且是典型的“精英政治”逻辑。中国的识人学说发达完备就证明了这一点。

比较“防恶原则”和“君子小人论”，二者对社会的指向是不同的：前者把除弊的出路放在普通民众身上，而且你我他人人有责；后者把兴利除弊的出路放在条贤精英身上，把责任赋予少数人身上，最后指向最高权位者一人。显而易见，让普通民众人人有责的思路，才符个人民群众是历史主人的原理，而精英政治思路带给社会民众的是更多的不可靠和不放心。

五、选人的尺度差异与“精艺事”“重道德”的明显分歧

西方选人按“精艺事”原则。西方公务员考核、企业白领选拔一般按三项内容进行：情意、能力、业绩。这里，“情意”指努力程度。美国视人为“型料”，不符合要求请走人，培训是个人的事，且不间断地实施“末位淘汰制”。

中国自古是“重道德”传统。中国自汉代提出以德选人，唐代实行“四善二十七最”，首重“德义”，宋后至明清，按“德、勤、能、绩”四项考核的方法至今仍沿用。与外国比较，中国的人事考核多了一个“德”。什么是“德”？古代思想家各有名断描论，分歧颇多。究其实质，“德”乃利人心态、助人行迹和克己状态，实际上它没有个公认的尺度，没法有效认定，其衍生的问题恰恰由此而生。

“精艺事”和“重道德”所产生的导向是不同的：“重道德”放弃了对白然科学的探究，使中国由科技发达变为科技落后；“重道德”消磨掉了开拓创新的生气，导致社会积弊层出不穷。所以，中国古代许多政治家都是按“治平尚德行，有事竞才能”方针用人的。

六、行为导向差异与“知识产权”“焦头烂额的不同指向

西方现代制度体系奖“智”。现代西方有完备的商标法、专利法、科技发明创新法，组成了整个社会的“知识产权”保护体系，在这种制度体系中，“奖智”是它的鲜明特色，它成为创业者、科技发明奋斗者和高知识人才的助推力量。

中国传统意识奖“力”。中国历史上漫长时期都再现“曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上宾”的情形。现在许多场合存在着“没有功劳有背劳，没有苦劳有疲劳”的谚语，也普遍存在若追求“汗流满面”局面的现象。“竞功尚能，安定尚力”有悠久的传统。奖“力”而不是奖“智”的机制，无疑使人追求低水平和埋头干事，同时远离了争趋高水平和创新发展，形成追求表面轰轰烈烈，追求身形不停操劳和勤围领导转的不良风气。

七、政府定位差异与“廉价政府、“廉洁致府”的不同目标

西方政府致力于成为“廉价政府”。即政府在维护社会正常秩序的活动中，要尽可能花钱最少。如西方有计算会议成本、人力成本的做法。依据建设“廉价政府”的目标追求，办公现代化后不断裁减机构和人员是必然的追求，对那些高于社会组织承办代价的事务，政府要转移交办；政府与社会组织俱可服务的事务，政府最好不办。总之，计量成本意识促使政府更加精干和高效。

中国自古倡导“廉洁政府”，即政府官员在管埋社会事务中最好不贪、不拿、不受贿贪赃，至于成本却往往被忽略。从目标定位看，廉洁政府漠视了挥霍、浪费、机构脆肿等问题，使“吃点、喝点”成为理直气壮的合理行为。

廉洁政府把“行政无为”排斥在腐败之外，把不干事、不作为视为合理合法。“廉价政府”则不然，人和机构的“无为”肯定是在浪费纳税人的钱，因而应成为必须改革掉的目标。

八、个体风格差异与“个性魅力”“角色机器”的不同风范

西方欢迎并提倡领导者个人具有个人性格、个人风度和个性特点组成的“个性魅力”，率直、敢说、敢笑、随便、不拘小节、幽默都成为个体努力的对象。

中国官场自古主张圆滑、世故、城府深，主张“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，主张将个人性格、个性色彩、个人喜怒完全消融于政治需要和政治角色之中，每个人面对公众均以“角色机器”的面貌出现。

本章小结

1.领导理论最早在西方形成。其研究主要经历了领导特质理论、领导行为理论和权变理论三个阶段。

2.领导特质理论是从不同的领导者在领导活动中显现出不同的特质出发，希望通过对领导者的特质研究，总结出有规律的并具有普遍性的领导者一般性特征。但该理论在解释行为方面尚存不足。在领导特质理论中具有代表性的理论流派有:美国德鲁克(P.F.Drucke)的“五项主要习惯”，韦伯首次提出的人格要素模型,法国亨利.法约尔提出的大企业高级领导应具备的素质以及日本企业界提出的领导应具备的十项品德和十项能力等。

3.领导行为理论是通过对领导行为的研究，找出领导行为与领导效能之间的关系的理论。其中较有代表性的理论流派有：麦格雷戈(Mcgregor)提出的“X理论"和“Y理论”；威廉.大内提出的“Z理论”；斯托格尔和沙特尔的“二元理论”；勒温提出的领导作风理论；由布莱克(Robert R.Blake)和穆顿(Jane S.Mouton)提出的“管理方格理论”，由美国密西根大学的利克特(Rensis Likert)及其同事们提出的“支持关系理论”等。

4.领导权变理论是研究领导者在不同的环境中如何选择相应的领导方式以达成较高的领导效能的理论。其中具有代表性的理论流派有菲德勒的领导理论,豪斯(R.J.House)的路径—目标领导理论，弗雷姆(V.H.Vroom)和耶顿(P.W.Yetton)的领导者—参与模型，坦南鲍姆(R.Tannebaum)和施米特(W.H.Schmid)的领导连续统一体模型，雷定(W.J.Reddin)的三因素领导理论以及菲德勒的认知资源理论等。 

5.领导哲学与领导活动关系密切。现实的领导哲学必须研究价值问题，因为领导活动是依靠价值的力量为人们创造理想并使之付诸现实的高尚活动。

【思考题】

• 领导理论经历了哪三个发展阶段?每个阶段的主要理论流派及基本观点有哪些?

• 列举两位你所钦佩的领导人或者政治领袖,并运用领导连续统一体模型来辨析他们的领导风格。

• 怎样理解领导哲学的基本内涵?

第三章测验