学习要点

1. 【知识要点1】领导者的含义

领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的、具有影响力的个人或集体。

1. 【知识要点2】如何理解领导者的含义

正确理解领导者的含义应把握以下三个方面：

(1)领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者;

(2)领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作积极性，使之成为一个有机的整体;

(3)领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔，而是因为他所具有的影响力。

1. 【知识要点3】领导者的构成

1.个体领导者

个体领导者，即普通意义上的领导者或领导人，亦即我们常说的头儿上司、领导、主管、总裁、董事长经理、首长、主席、首脑等。这是领导者的主要含义所在,是集体领导者存在的前提。个体领导者还可以分为领袖、主要领导人和一般领导人等。 在主要领导人和一般领导人之间，又分为高层领导人、中层领导人和基层领导人等。他们在不同的单位、不同的岗位、不同的时间和场合发挥着不同的作用，特别是在集体领导者中间表现得更是如此。

2.集体领导者

集体领导者,又称领导班子,是由在同一群体或组织内完备的一组领导岗位上任职的领导者组成的领导集体。这一领导集体不是由若干个领导者简单、松散地拼凑而成的，而是若干领导者按照--定的原则、制度、科学地排列组合起来的，且相互作用、相互影响的具有高度组织性和能动性的有机整体。这-.有机整体由其中的最高层领导者负责和统领，由一般领导者，即通常与最高领导者在级别上相差不太大的次一级领导者充当领导集体成员。这一集体对于国家中央政府来讲，就是内阁,对于其他一般的组织而言，就是一般的领导团队。

【知识要点4】领导者的类型

在人类社会生活中，领导者的数量会有很多，而且在这些领导者中，不同的领导者在领导素质、领导作风、领导能力以及领导方式等方面会存在诸多不同。那么，如何才能对领导者给予全面、准确的理解呢?加拿大维多利亚大学克利斯托弗，霍金森在其所著的《领导哲学》一书中说得好:“分类是科学的开端。”因此，要想对领导者有理性化的理解，我们就必须对其进行分类。关于领导者的划分，依据的标准不同，类型就不同。按照领导者的特征，可分为仁人型领导者和能人型领导者;按照领导者的工作作风，可分为独裁型领导者、专制型领导者、民主型领导者和放任型领导者;按照领导者的心态，可分为变革型领导者和交易型领导者。除此外，当前还有一些具有代表性的类型如下：

1.哲学上的划分：野心家、政治家、技术专家、诗人；

2.以领导者的权力来划分：超凡魅力型、世袭型领导者、法理型领导者；

3.以领导者产生的方式划分：正式领导者、非正式领导者。

【知识要点5】领导者与管理者的区别

【知识要点6】领导者的职位的含义

一般地说，领导者的职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举聘用和任命领导者担任的服务和责任。因此，就其构成要素来讲，领导者的职位由职务和责任两个不可分制的部分构成，就前者来讲，它注定了担任某一职务，才负有某相应部门的工作指挥权和统御权:就后者而言，它意味着担任某一领导职位的领导者，负有对该组织或单位的责任。这种责任归根结底，就是担任这一职位的领导者负有的提高该组织的活动效能，以求使其领导活动在原有的基础上形成的投入与产出之比能更加科学，使组织的运转处于个高效率的状态之中。

【知识要点7】领导者的职位的特点

一般地,领导者的职位有以下三个特点：

1.领导者的职位因“事”而设立。 

也就是说，领导者的职位不是为“某一 一个人”面设立的，而是根据组织发展的需要，以“事”为中心而确定下来的。因此，领导者应当学会将各种事务的性质、范围、内容加以区分，然后按轻重缓急加以有序，有效的处理,从而提高领导的效能。

2.领导者的职位的设置具有一定的数量规定性。

通常来讲，领导者职位的设置遵循最低数量原则。领导者职位的这- 特征，要求我们在工作中必须注意避免两种倾向:一种是因人设职，官职重复.另一种是职权划分不当,交叉管理。

3.领导者的职位具有相对的稳定性。

领导者的职位的相对稳定性包含两个方面的含义:一是领导者的职位数量是由法律、法规明确规定的，因此它一经确定，就不可能随意增设，也不可能随意废除二是某-职位上的领导者担任的职务与所负的责任具有一定的时限性，而这种时限性对职位本身不构成什么影响。也就是说，一个领导者应当以他基本的工作能力，保障基本的领导效能，为其是否足以担任某一实际的领导职位的判断标准。如果不足以担任这一职位，他就应当离职，而这时的领导职位并不因领导者的离职而消失，而是由其他的领导者来代替。

【知识要点8】权力的含义

权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。

正确理解这一概念，应注意把握以下三点。

1.权力是一种人与人之间的关系，而非人与物之间的关系。

2.权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点。任何权力都由三个要素组成:领导者、被领导者以及领导者迫使被领导者服从的社会手段或力量。这三个要素构成了一种特殊的社会关系，离开了其中的任何一个要素,权力便不复存在。

3.权力既是一种手段，也是一种目的。人们既可以 把它当作达成某种目的利益的手段，也可以把权力当作所追求的目的本身，成为人类欲望的一种实现形式。

【知识要点9】权力的类型

1.职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者形式指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。

（1）合法权：指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。

（2）奖励权：指对于被领导者施加的影响，被领导者基于这样的一种信念，如果接受这一影响，就必然会接受某种程度的奖励。

（3）强制权：与奖励权对应，强制权是建立在组织成员认为不接受服从，变回收到惩罚的基础之上。

2.非职位权力（个人权力）是指组织的职位无关的权力，即领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是因为领导者具备某方面的特质。

（1）专家权：指专家在他们的专业知识和技能领域所具备的权威。

（2）参考权：指一个人的行为、意见、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。

【知识要点10】权力获取的路径主要有几种？

权力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然,在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，要想使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权力来对组织成员施加影响。那么,权力是如何获得的呢?应该说情况不同，获取的方式也不一致。通常情况下,权力获取的路径主要有以下几种。

1.要尽可能地展现自己的能力。

伯恩斯认为，对资源的古有以及合理使用是拥有权力的必备前提之一。但要想拥有权力或拥有更大的权力，他还必须存有谋求权力或更大权力的动机。也就是说，一个拥有权力资源的人要想真正拥有权力或更大的权力，那他还必须在这种权力动机之下千方百计地得到更多的权力资源并充分利用它们。任何一个组织在选择它的领导者时，无不把一个人的领导能力作为首要的因素加以考虑，任何一个追随者,都不会去追随一个没有能力的领导者，因为这与他的切身利益密切相关。要想成为领导者并拥有实际的权力，就意味着必须抓住一切机会，在恰当的时间和空间来证明自己的能力。“领导是成长起来的，而不是创造出来的”，这充分说明，只有将自己的能力展示在组织和众人面前，贏得人们的信赖与支持，才有可能成为领导者的人选和被追随者。

2.完成关键工作。

我们知道,任何一个组织都会有诸多不同的工作，而且这些不同的工作对于组织的意义也肯定不同，它们或主或次，或关键或一般。通常情况下，上层领导会对那些在组织中具有关键意义的工作给予更多的关注。因此，要想获取权力，就必须想方设法去争取获得完成这些工作的机会。然面，对于这些工作，并不是所有的人都能够胜任，也就是说，有了机会并不表明已经胜任这一关键工作。因此，追逐权力者还须施展自己的才华,尽可能地将工作做得圆满、出色，只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。

3.乐于助人，即要能适时地进行感情和利益的投放。

追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。在你追逐权力的过程中，如有需要他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。

4.帮助组织克服危机。

一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，你能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走  危机,那你就能获得权力。因为组织在处于危机时，组织原来的权力构架十分容易被打破，如果谁能够在这个时候抓住机会.谁就能够获得成功。所以，追逐权力者在组织处于动荡与危急之时，必须全力以赴，帮助组织克服危机。

5.谨慎地寻求顾问，即权力角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。

一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他二个人的力量做事，那也很难获得成功。因此，要想获取权力，追逐权力的人还必须寻求他人的帮助，即寻找相关领域的专家来帮助自己收集信息、分析情况、发现机会并做出正确决策。但是权力追逐者在寻求他人帮助或指点的过程中要注意“度”的把握，也就是说，在这个过程中，既要注意对专家的意见进行分析采纳，又要注意不可过分地依赖专家。否则，一旦失去专家的支持，自己就会立即陷人困难的境地。

6.不断增加自己人力资本的储备。

一个人要想获取权力，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，如想要适应处于不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应能力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力,不断增加人力资本的储量是唯一的途径。追逐权力者必须随时注重通过不断的学习实践提高自己的知识水准、专业技能，以使自已逐步发展为某一领域的权威，扩展自己的专长权。专长权不仅能为一个人获取职位权提供基础，而且还能为提高一个人的适应能力创造条件。

7.同有权势的人形成联盟。

假如你想要更多的权力，那你就要努力成为拥有权力的人物的秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟,可以使自己更快更多地获得重要信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟,那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。

【知识要点11】权威的含义

 权威是领导者对其下属的影响与控制力的展现，这种影响与控制力以领导者的职位性权力或以其个人的特质（如气质、业绩或功德名望等）为基础。

【知识要点12】权威的类型

我们知道，权威以权力为基础，所以依据权力类型的划分,权威也可以划分为以下两种类型。

（1）职位性权威，即依靠职权所奠定起来的权威。作为信息和权力资源的职位为领导者提供了许多优选。职位性权威又可分为积极职位权威和消极职位权威。积极职位权威是指人们对领导者的职权所给予的一种合法性认可，所以领导者的领导行为就可以起到积极的效果。换句话说，人们对领导者的行为达到了一种内在性认可和外在性服从的统一。消极职位权威是指人们对领导者的职权缺乏合法性认可，所以领导者只能通过强制性手段去支配下属,其结果当然是被动的、消极的。也就是说，被领导者的唯一选择就是服从。

 (2)人格性权威，即建立在个人魅力、知识、才能、资历等个人特质(又称个人魅力)基础之上的权威，它带动被领导者的自愿服从和主动追随。人格性权威以个人魅力为基础。

上述内容表明， 权力同权威联系密切。但是如果谁把构成权力一部分的职权等同于权威的话,那就是一种不确切的认识了。生活中有诸多靠职位权力发号施令却不能赢得下属信任并追随于他的领导者,这表明拥有职权的领导者不一定拥有权威。同样，拥有权威的领导者也并不一定都拥有正式的职位，比如,非正式组织的领导人就没有正式的职位。

【知识要点13】领导者的素质极其特点

领导的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。

领导素质的特点：综合性、发展性、层次性、品味性、变异性。

【知识要点14】领导者的个人素质包括哪六方面内容？

一个人要想成为领导者 除了需要特殊的机遇之外，还需要具备一些不容忽视的自身素质。关于领导者素质结构的内容,不同的学者有着不同的归纳，我们认为，领导者的素质结构应该由政治素质、品德素质、知识素质、能力素质、心理素质、身体素质六方面的内容构成。

【知识要点15】领导者的政治素质

领导者的政治素质是指作为一个政治角色的领导者对政治尤其是对自己所承担的政治权利和政治义务的理解、把握、反应以及见诸于行动等情况的总和,是领导者长期在政治关系和政治生活中接受培养、熏陶以及对特定政治事件的感受中形成的个体特质。具体来说，领导者的政治素质包括政治意识、政治信仰、政治态度政治知识、政治技能、法律意识、法律知识等内容。

为什么说领导者必须具备一定的政治素质呢?有人可能会说:“我没有政治抱负,只想作一个企业的领导人，这也需要一定的政治素质吗?”答案是肯定的。一个人，只要生活在社会上，他/她就需要(但不一定能够)具备一定的政治素质。因为一个人从其出生时起就被法律纳入了政治体系当中，并开始受到政治的影响了。三个天刚刚出生，他/她的家人就需要按照有关法律规定的时间、地点、程序为他/她办理户籍手续。在成长的过程中，他/她需要读书、看报、看电视、听广播，因此，他/她就不可避免地接触到政治人物、接受政治宣传、听说或参与相关的政治事件,这些相关的人和事都会对他/她产生某种影响，他/她也会对这些政治人物和政治事件产生自己的看法,甚至影响或支配他/她的行为。长大后，一个人不可避免地要参加各种政治投票，哪怕自己不涉足政治生涯。即使是作为一个普通的职员，他/她也需要依法缴纳个人所得税;经营一个企业，他/她必须熟悉和掌握相关国家法律和政策,因为这些法律和政策可能会直接关系到企业的生死存亡。总之，一个人无时无刻不受政治的影响。

政治素质在诸多的领导素质当中是第一位的，因为它从根本上决定了领导的性质和方向，决定了领导者站在什么立场，为哪一种目标，以及为哪些人服务等根本性问题，是领导者的核心领导素质和灵魂。政治素质缺乏或政治素质不合格的人是不能或做不好领导工作的。否则,他/她就会不可避免地将一个组织引人歧途或带来灾难。 从这种意义上说，要求个作为统领、引导组织前进方向的领导者必须具备一定的政治素 质是何等的重要!

【知识要点16】领导者的能力素质主要包括几方面？

能力是知识的发挥和运用。能否胜任领导工作,不仅仅是领导者知识素质高低的问题，更主要的是看他/她的知识素质以及其他素质能否转化为实践工作能力，即要看领导者的能力素质如何。

能力素质是指所有领导素质在行动层次上释放能量时所赖以进行的行为机能的总和，是领导素质中所有能动成分的精华聚合。能力素质事关领导者的行为的质量和效果,事关领导者的作用成就、贡献和价值的大小，事关领导活动的成败。能力素质主要包括以下两个方面：

1.综合能力：综合能力是领导者从事领导活动所应具备的一项基本能力要素，也是一个领导者成功实现“统领各方”的必然要求。综合能力主要包括信息获取能力、利益整合能力、知识综合能力、组织协调能力。

2.创新能力：创新能力是一个领导者应该具备的一项最基本的能力要素。 由于领导者多从事的是非常规性工作,且具有超前性,因此,在他/她对未来工作进行设计时，没有“陈规”可寻。再者，领导环境也处于不断变化之中，因此，要想实现组织的目标，领导者就必须在领导实践中根据领导环境的变化而不断地变化和创新。创新能力主要包括洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力。

【知识要点17】创新能力主要包括几方面的内容？

创新能力是一个领导者应该具备的一项最基本的能力要素。 由于领导者多从事的是非常规性工作,且具有超前性,因此,在他/她对未来工作进行设计时，没有“陈规”可寻。再者，领导环境也处于不断变化之中，因此，要想实现组织的目标，领导者就必须在领导实践中根据领导环境的变化而不断地变化和创新。创新能力主要包括以下内容。

1.洞察力。洞察力是指一种迅速的、敏锐的、准确地抓住问题的要害的直觉能力。这种能力对于寻求和发现领导者进行创新的切入点起重要的作用。培养和锻炼一个人的洞察力,需要其不断地参.与实践活动,并在实践活动中勤于思考。

2.预见力。所谓预见力，就是指一个人对事态发展的一种超前性把握的能力。它对于领导者在领导活动中进行有效创新有着至关重要的意义。预见力不是凭空就能获得的，它需要以对事物发展的正确认识以及对现实与可能关系的辨证分析为基础。

3.决断力。决断力是一种迅速做出选择并形成方案的意志力。它是领导者进行创新所必需的一种基础性能力。缺乏果断的意志力，领导者不可能有任何创新。

4.推动力。推动力是一种上级激励下级实现创新意图的能力。通常情况下，领导者的推动力主要有以下表现形式:领导者的感染力、凝聚力、号召力、影响力、吸引力以及领导者个人魅力等。

5.应变力。应变力是指人在事物发展的偶然性面前所表现出来的一种快速反应能力。应变力具有随机性,因此，一个人事先有了谋划、打算，或者有了非常周密、具体的行动安排，遇到突发性事件，才表明他/她是否具备这种应变力。应变力是创新能力的一个重要表现，也是领导者在领导活动中进行创新的前提。

【知识要点18】领导集体素质结构优化的意义

1.有利于提高领导效能。

事物内部绪构对事物的整体功能有决定性意义。结构合理，可以使各构成要素相互配合,形成大于各要素之和的正系统效应。反之，各构成要素就会相互冲突,形成小于各要素之和的负系统效应。

2.有利于形成“全才”集体。

领导集体各成员通常都是某方面的专业人才 ，如果素质结构合理的话，就可使成员人尽其才、扬长避短、优势互补,形成“全才集体”。

3.有利于提高工作效率。

领导集体内部结构合理,有助于减少摩擦和内耗，使组织产生较强的内聚力,这样能保证目标的一.致性，并能提高组织的工作效率。

【知识要点19】领导集体结构优化的内容

1.年龄结构

年龄结构是指在领导集体中各成员按年龄分布和组合的状况。通常情况下，领是集体应具备由适当比例的不同年龄区段的领导者组成的梯次年龄结构。这是因为，不同年龄区段的领导者，在知识、经验以及精力等方面各有自己的特点,不可相互代替。一般地说，老领导者阅历广、经验多、善于处理复杂问题，在集体中常能起到掌舵谋划作用。  中年领导者年富力强、思路开阔、理解和分析问题的能力较强，在领导集体中常能起到中坚骨干作用。年轻的领导者朝气蓬勃、反应敏捷、富于开拓创新，在领导集体中常能起到攻坚突击队的作用。把各年龄区段的领导者有机地组合起来有利于各领导成员相互取长补短，充分发挥各自的最佳效能，有利于领导集体实现新陈代谢，保证领导力量的有序交替，从而保持领导活动的连续性和稳定性。

2.知识结构

知识结构是指领导成员的知识构成状况。领导集体的知识结构应该是多学科、多层次的知识结构。现代领导工作是一-项内容繁杂、涉及面广的综合性复杂劳动。作为一个领导集体,要发挥其职能作用,就必须将各种专才很好地进行组合。随着科学技术的发展，领导工作日益依赖和决定于领导者掌握知识信息的全面性、丰富性和先进性。但是,对于任何一个领导者来说，他/她都难以具有全能性的知识结构。因此，配备领导集体班子应将不同专长的人有机地结合起来，以形成既有较宽的知识平面又有精深的专业知识的立体知识结构。

3.智能结构

智能结构是指领导集体中不同智能的人的构成。一个结构合理的领导集体应该是由各种不同智能的领导者的组合搭配和互补。比如，领导集体中要有主导型的领袖，又要有组织型的组织家,要有创新能力的思想家,又要有埋头苦干的实干家，同时还要有协调沟通能力的公共关系专家等。

4.气质结构

气质结构是指领导集体在不同气质类型方面的合理构成。所谓气质，是指个体对外界事物的一种惯性的稳定性的心理反映。从心理学的角度讲，人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和押郁质四种类型。这四种类型的气质各有特点。在领导学看来，领导集体里的成员如果都是同气质类型，未必是件好事。 因为每种类型 的气质都有长处和短处，如能合理搭配，则会收到取长补短、相得益彰的整体效应。所以，在领导集体气质结构方面，应注意不同类型的互补，以使领导集体多功能化和高效能化。

【知识要点20】领导集体结构优化的原则

1.相互补充原则

即在领导集体素质结构(年龄、气质、知识以及智能结构等方面)优化的过程中，要从整体上分析,取长补短。这主要表现在以下两个方面:一方面，作为领袖的领导者要善于取人之长，补已之短;另一方面，要注意以领袖人物的长短,来确定需要补充的其他领导成员的相应的素质要求。

2.整体效能原则

领导集体素质结构的优化的最终目的就是使领导集体提高整体效能。要保证领导集体的整体效能,首先要保证领导集体成员个体的素质，这是领导集体整体效能的重要因素。其次就是要根据每个领导成员的情况，做到适才适用，使他们各显其能、各得其所、各尽其职。

3.相对稳定原则

对于一个领导集体来说其成员的变动不宜频繁。特别是在领导集体组建初期出现领导集体的合伙成绩不佳时,不宜急于变动,因为，这可能是由于彼此不够熟悉所致。在面临利益冲突时，也应做到及时发现、及时处理,不可轻率地、急躁地调整领导集体成员。

4.自我调整原则

任何事物都处于变化之中，领导环境也是如此。因此，领导集体素质结构也应随着领导环境的变化而做相应的调整。每一位领导集体成员都应加强自我认识，不断充实自己，随时接受环境的挑战。

5.制度保证原则

领导集体的整体效能不仅需要各领导集体成员过硬的作风，还需要领导制度作为保证。例如，领导集体成员之间的联系制度、分工制度民主与集中相结合的制度等的建设，都会有利于领导集体效能的更大发挥。

【知识要点21】被领导者的含义及特点

被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。通常情况下，被领导者可以分为两个层面:一是领导者直接统领的下级部属，也称为相对被领导者;二是领导者为之服务的广大社会公众，也称为绝对被领导者。

不同层面的被领导者有其自己的特点：

1.作为领导者直接统领的下级部属的特点：关联性、利益相关性、沟通直接性。

2.作为被领导者的社会公众的特点：范围广、数量大；结构复杂、动态变化；利益多样、敏感性强。

【知识要点22】作为被领导者的社会公众的特点

1.范围广,数量大

所处的地域、社会地位、政治文社会公众不仅诊透到社会各个领域，而且与社会生活的各个方面息息相关。比背  和经济利益不同,因此，他们对领导者的不同行为也会由于他们有不同的态度和观点。领导者对社会公众的态度和观点应给予足够的重视，否则将导致领导者的权威受到影响甚至丧失。

2.结构复杂,动态变化

除了公民这一基本身份外 ,不同的社会公众还具有组织成员等其他相应的身份,这就给领导工作带来了难度。加上社会公众不是封闭僵化和成不变的 被领导者,其性质、形式、数量、范围、关系等都会随着环境的变化而变化，因此，领导者必须用发展的眼光来认识这一层面的被领导者。

3.利益多样,敏感性强

在我国,社会公众的利益在总体上是一-致的。但在具体利益上，又各有各的特点，有时甚至会产生许多冲突。对于领导者的同一行为，不同的社会公众会持不同的态度，特别是在一此与人们切身利益密切相关诸如就业、物价、税率、社会福利、住房等敏感问题上。因此，领导者要统筹兼顾，协调各方面的利益关系。只有这样，领导者才能在被领导者中间树立和保持自己的威信。

【知识要点23】领导者对被领导者的影响的主要表现

一般来讲,领导者对被领导者的影响主要表现在以下三个方面：

1.肯定与激励

作为下属榜样的领导者，只要能够对下属的工作成绩给予肯定和认可，下属的工作努力程度就会明显提高;作为希望制造者的领导者,可以激发出下属更为强大的工作动力。

2.沟通

作为交流者的领导者常常会同被领导者进行思想上的沟通。领导者通过同被领导者进行有效的沟通，一方面，可以使被领导者对于领导者的决策或指示能有更清楚的了解，从而有利于被领导者为之奋斗;另一方面，通过同被领导者交流,还可以增加领导者的亲和力。

3.满足资源需求

根据马斯洛的需求层次理论可知，人的需求的满足程度的高低直接影响其工作的积极性。领导者如果能通过资源的提供来满足被领导者成长和发展的需要，被领导者的工作积极性将会得到充分发挥。

【知识要点24】被领导者对领导者的影响主要表现

被领导者对领导者的影响主要表现在以下几个方面：

1.忠实程度

即被领导者对领导者制定的组织和决策的忠实执行与实施的程度。这种忠实程度直接影响领导者的领导效能和决策效能。

2.认可程度 

即被领导者对领导者的权威的认可及心理认同程度。这种认可程度常常会成为领导者顺利开展领导工作的前提。

3.选择的权力

即被领导者有时也具有选择领导者的权力。在此意义上，被领导者在一定程度上决定了领导者的命运。

4.服从与追随

当被领导者受领导者的魅力所吸引并被折服时，他就会产生积极主动的追随行为，这样就会强化领导者的领导力。

在领导者与被领导者之间的互动过程中,领导者到底应该如何选择领导下属的方式呢?一般来说，领导者是否给予下属足够的信任和信心，这取决于被领导者是否能够完全投人到工作之中。如果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投人到工作中去，也对完成工作没有任何兴趣，领导者可以采用指导型的方式。如果被领导者是全身心地投入到工作中去,那么指导型领导者的行为对他们来说就是一种约束。英国学者海勒认为,当一项决策对下属非常重要但对组织无关紧要时，领导者可以使下属分享并使用权力:如果一项决策对整个组织至关重要而对下属无关紧要时，采取集权化的领导方式就是极为必要的。

案例分析

【案例】“传奇英雄”----艾柯卡

世上没有哪位企业家像艾柯卡那样命运多舛，大起大落，几经沉浮。他从一个默默无闻的推销员扶摇直上，登上美国福特汽车公司总经理的宝座，而后又从权力之巅被推落谷底；他雄心不泯，从灰烬中奋起，当上克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。一时间，他成为美国人心目中的民族英雄。记述他传奇经历的自传，以空前的速度风靡美国，风靡全世界。一股"艾柯卡狂热"席卷着全球。艾柯卡成了全世界闻名的超级企业家，他的传奇故事也被千千万万人所熟知。

初出茅庐

李·艾柯卡是一个意大利移民的儿子，1924年10月15日生于美国宾夕法尼亚州埃伦敦。艾柯卡的父亲尼古拉12岁搭乘移民船来到新大一陆 ，白手起家，先后经营过餐厅、电一影 院、出租车队和房地产等行业，逐渐成为较富有的人。父亲在大萧条的艰苦岁月中，始终持乐观态度和坚定信念，这给艾柯卡留下深刻的印象。

艾柯卡从小学、中学直至大学，不仅学业成绩始终名列前茅，而且兴趣广泛，对音乐、舞蹈、文学、体育都有狂热的爱好。1945年，他修完工程学和商业学以及心理学，从利哈伊大学毕业。在20家可供选择的公司中，他毫不犹豫地选择了福特汽车公司。然后他又花了一年时间在普林斯顿大学获得文科硕士学位。1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见一习一 工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。

崭露头角

艾柯卡对整天同无生命的机器打一交一 道的工作已感到索然无味。他感兴趣的是到销一售部门同人打交道。经过一番努力，福特公司宾夕法尼亚州的地区经理终于给了他一个机会，他当上一名推销员。推销员工作充满了酸甜苦辣。艾柯卡虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领，不久，他被提拔为宾夕法尼亚州威尔克斯巴勒的地区经理。销一售，是汽车业的关键。艾柯卡从中明白了一个道理：想在汽车这一行获得成功，必须和销一售商站在同一立场上。在以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点，因此深得销一售商的拥护。

1956年，艾柯卡被提为费城地区销一售副经理。这时，福特公司推出了56型新车，公司发给艾柯卡一部介绍该车安全装置的广告影片，以放映给汽车商看。影片的解说词介绍说：这种防震的安全垫很有效，如果你从二楼把鸡蛋扔到安全垫上，鸡蛋会从垫子上弹起来而不会破碎。

艾柯卡过于相信解说词的真实性，为追求推销宣传工作的戏剧效果，他决定在有1100个汽车推销商参加的地区推销会上，搞一次实物表演。他把新型安全垫铺在地板上，然后带着一纸盒鸡蛋爬上高梯子，亲自作掷蛋表演。第一个鸡蛋落下来，落在地板上，鸡蛋碎了，引起一场哄堂大笑。第二个鸡蛋扔下来时，替他扶梯子的助手不巧晃了一下，结果鸡蛋掉在这位助手的肩膀上，又引起了一阵喝倒彩声。第三、第四个鸡蛋虽然落到垫子上，但不幸都碰破了。直到第五个鸡蛋才算成功，博得观众一片欢呼声。艾柯卡从掷蛋表演失败中窥见了推销的窍门。在推销会上做实物演示必须要做到万无一失，一定要事先做好准备，把想讲和想做的事先演习一遍，这样才有利于推销产品。福特公司这场安全装置的宣传攻势并未取得预期的效果，福特汽车在各地销一售反而变得疲软。艾柯卡所在的费城地区更糟，落在最后一名，艾柯卡面临被炒鱿鱼的危险。

艾柯卡急中生智，挖空心思想出一个名为"花56元钱买一辆56型福特汽车"的推销计划。按照这个计划，凡购买56型福特汽车的顾客，买时只需先付售价的20％，其余部分每月缴付56美元，3年付清。"花56元买56型新车"这个诱人的广告，使福特汽车在费城地区的销量像火箭般直线上升，仅仅3个月，就从原来的最末一名，一跃而居全国第一位。福特公司把这种分期付款的推销方法在全国各地推广后，公司的年销量猛增了7.5万辆。艾柯卡也因此名声大振。不久，公司晋升他为华盛顿特区经理。

几个月后，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销一售部的经理。在人称"神童"的福特汽车公司副总裁、后来任国防部长的罗伯特·麦克纳马拉手下工作。在总部，他开始崭露非凡的管理才能，深得上司的赏识。4年后，即1960年11月10日，麦克纳马拉升任总裁，艾柯卡则接替了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓"要在35岁担任福特公司副总裁"的时间，仅仅晚了一年。

平步青云

当上副总裁后，艾柯卡的才华得以全面发挥。他首先建立了季度检查制度，提高了经理人员的工作效率。接着，他又组织手下聪明而有创造性的年轻人每星期聚会一次，分析、预测消费者心理和市场。

艾柯卡敏锐地意识到，进入60年代后，美国出现了一股年轻化的社会变革浪潮。市场调查也证实，今后10年内汽车购买力的增长，至少一半是年轻人。因此，他极力主张，设计新型车时必须把青年的要求和愿望放在第一位。他亲自组织了新车设计班子，夜以继日地加紧研制。

1962年底，新车最后定型了。它的一切都是为年轻人着想的：白色车身，红色车轮，长长的引擎盖，短短的货仓，后保险杠构成一个小小的后尾，既漂亮又神气，酷似美国的赛车迷们崇尚的欧洲赛车。而且它可以一车多用，不单是跑车，星期五晚上可以挂上一个车厢去乡村俱乐部度假，星期天又可驱动它去教堂作礼拜。它的价格相当便宜，仅需2368美元，它的座位又可容纳一个4口之家，非常符合青年夫妇家庭的口味。艾柯卡对新车的命名更是煞费苦心，从命名专家提一供的数千个车名中选择出"野马"这个令年轻人遐想的名字。在广阔原野上驰骋奔腾的野马，不正是美国青年人追求的自一由奔放的形象吗？

1964年4月，适逢纽约世界博览会开幕，"野马"正式上市了。其受欢迎的程度，远远超过了原先最乐观的估计。新闻界表现出前所未有的热情，几百家报刊在显著的位置刊登了"野马"车的照片和介绍文章，《时代》和《新闻周刊》这两家最著名的杂志同时以"野马"的照片作封面。对于一种新商品来说，这种宣传盛况是空前绝后的。第一年销一售额竟高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。头2年"野马"型新车为公司创纯利11亿美元。一时间，"野马"风行美国。"野马"二字成了发财致富的象征，各行各业争先恐后地抢用"野马"的标志。"野马"车推出不到一年，就出现了几百家"野马"俱乐部，还有"野马"太一陽一镜、"野马"钥匙链、"野马"帽及"野马"玩具等。艾柯卡这一巨大的成功，使他成了闻名遐迩的"野马之父"。

成功，使艾柯卡身上的担子更重。公司老板亨利·福特又把比较薄弱的林肯——墨丘利分部的计划、生产与经营一交一 给了他。3年后，在他的领导下，一直不赚钱的林肯分部先后推出"侯爵"、"美洲豹"和"马克3型"高级轿车，形势大为改观。特别是"马克3型"给公司再一次带来巨额赢利。在最好的年景，光是林肯分部就创利10亿美元，这是艾柯卡生平又一次大成功。1970年12月10日，艾柯卡趁"野马"和"马克"汽车大获成功之势，终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。

惨遭“淘汰”

成功，使艾柯卡在人们的心目中的地位日益提高，并越来越受到董事会成员的赞赏。但是，艾柯卡声望越高，也就越来越受到公司老板亨利·福特的猜忌与戒备。1978年7月13日下午，亨利·福特把艾柯卡叫到他的办公室，通知他已被免去福特公司总裁的职务。这突如其来的打击，对艾柯卡来说无异于从珠穆朗玛峰坠入万丈深渊，几乎置他于死地。妻子气得心脏病发作，女儿埋怨他无能。他愤怒、仿惶、苦闷，甚至想到自一杀。但他最终没有向命运屈服，并决心振作起来，重整旗鼓，东山再起。

突出重围

厄运也会给人带来机会。正当艾柯卡赋闲在家时，美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，希望有位能人来挽救这一残局。这对艾柯卡而言，无疑是他人生道路上的重大转机。经朋友介绍，克莱斯勒汽车公司董事长约翰·李嘉图会见了艾柯卡，并表示如果他愿意重新出山，欢迎他到克莱斯勒公司继承他的职位。

艾柯卡回家征求妻子的意见。妻子认为，他不应在54岁的壮年就退休，还可以在事业上大干一番，也算是向亨利·福特报一箭之仇。在妻子的鼓励下，他毅然迎接新的挑战，入主克莱斯勒公司任总裁。不到一年他又接替了李嘉图的职位，登上了克莱斯勒汽车公司董事长的宝座。

艾柯卡一脚踏上总裁的位置，另一只脚却陷在烂摊子里，克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。

针对公司的种种弊病，艾柯卡断然采取行动，大刀阔斧地进行改革。他采取的第一项措施，就是整顿队伍。他关闭了克莱斯勒公司20个工厂，3年中裁员7.4万人，35个副总裁先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉了24名。留用员工减薪12亿美元，其中最高管理层的各级人员减薪10％，而他自己的年薪则率先减至象征性的1美元。与此同时，他从福特公司管理人员中挖来一些干将，又发掘和提拔了一批优秀人才，从而建立了一个拥有一流管理能手和理财专家的指挥班子。

艾柯卡另一重大措施是，集中公司的人力物力财力，尽快拿出适销对路的产品。为此，他请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。然而，这一请求在美国似乎有点大逆不道。因为按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。在国会为此举行的听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉.普洛斯迈质问艾柯卡:“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”

“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证货款，否则我根本没办法拯救克莱斯勒。”

   他接着说:“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿美元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”

   艾柯卡随后又指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了,它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说:“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢?还是将它的一半作为保证贷款，日后并可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。

再现辉煌

艾柯卡就是用这笔贷款发展了新型轿车。他根据20世纪80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势，预测市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏，便果断地拍板将公司原有的“纽约人”牌中型车加大产量。同时他又开发出早已绝迹的敞篷汽车和高速省油的K型车。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，杨销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。K型车面市，也一下子占领小型车市场的20%以上。

1982年底，艾柯卡终于使克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底，第一次出现赢利。1983年，公司出现了历史上最高的利润：9.25亿美元。经过短短的3年，公司就提前7年还清了全部贷款。1984年，公司更取得了23.8亿美元的纯利润，形成90.6亿美元的资产。克莱斯勒终于从灰烬中站立起来。

1985年，克莱斯勒公司在世界汽车制造公司的排名榜中跃居第5位。1986年，克莱斯勒公司的股票涨到每股47美元，6年来其股息增长860％，雄踞500家大公司的榜首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书。因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。

美国盖洛普民意测验的结果显示，艾柯卡成了美国人最崇拜的人，其声望仅次于当时的总统里根和教皇保罗二世。他平均每天收到500封信，许多人都希望他竞选总统，对此，他说："我没有这个愿望，也不想再去攀登一座山峰。"

但是，艾柯卡仍然倾心于他的汽车事业，1987年初，他以巨资收购了另一家大汽车公司——美国汽车公司，并制定了新的奋斗目标：占领15％的轿车市场和25％的卡车市场。在其自传中，艾柯卡这样说道：“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可聚网，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。最后，你会大有作为。这是使你这个国家强大——并将重振其雄风的力量之源泉”

• 思考与讨论：

1.请分析艾柯卡具有哪些基本的领导才能，这些才能对他的工作有什么影响和作用?

2.你认为艾柯卡舌战国会议员成功的“秘诀"在哪里?

3.该案例最后提到其自传中所说的那段话，表明了艾柯卡的何种品格?你有何感受?

【参考分析】   

好奇心（CURIOSITY）：倾听自己小圈子以外的不同政见；这个世界是如此复杂多样，所以他还必须要如饥似渴地进行阅读。

创造力（CREATIVE）：愿意冒险、尝试新事物。领导力就是应对变化的形势的能力，不管管理公司还是管理国家都是如此。事物在变化，领导必须要有创造力，能够适应才行。

懂得沟通（COMMUNICATE）：这里的沟通不是信口开河、夸夸其谈，我说的是面对现实，说出真相。沟通的第一步就是实话实说，即使痛苦也必须如此。

品行（CHARACTER）：要能够分清是非曲直，并且有勇气站在正义的一边。

勇气（COURAGE）：并非虚张声势、狂妄自大，而是敢于与对手在谈判桌前坐下，进行沟通。

信念（CONVICTION）——胸中的激情，真正希望自己有所建树。

魅力（CHARISMA），指的是使人们愿意跟随他的能力，是鼓舞人们的能力。只有信任一个人，人们才会愿意跟随他。

能力（COMPETENT）。领导必须要明白自己在做什么。不仅如此，他们的下属也必须清楚地知道自己的任务。

危机（CRISIS）：领导力是在危机中磨炼出来的。纸上谈兵很容易，自己从来没有上过战场却把别人的孩子送入战争中也很容易，但是领导一个危机四伏的国家就是另外一回事了。

        德鲁克人才观：如何管理“知识型员工”

      人类历史的前进伴随着技术的多次变革，当前阶段信息技术的变革，人类社会经济的发展从依赖土地、资本、资源为主的生产要素进入了以知识为动力的经济形态。作为”知识型员工“的提出者，德鲁克认为，在知识时代未来的组织将是以信息或知识为基础的，组成新经济的个体力量是具有知识的人员。知识和人力资本构成组织新的竞争力时，管理本身也要发生变革。

一、组织中知识型员工工作的特点

机器化生产的工业组织更适应于个性不成熟的低能人，于此相反，知识经济时代的组织更需要具有主体性、个性成熟发展的”知识型员工“。

知识型员工是专业化和职业化的。他们大多是通过正规的教育训练在某些领域获得了专业技能。相比较于一般的员工，知识型员工更加具有自主性、独立性，在职业发展中也更倾向于自由流动。与此同时，由于知识型员工以知识的占有为立身资本，在面对知识快速变化的大环境时，具有强烈的学习愿望，重视对知识投资的持续性，提倡终身学习。

在知识分工的背景下, 重视知识网络中“知识点”之间联结学习, 促进知识 (显性和隐性) 的转移和共享, 对知识型员工意义重大, 它有助于员工自身和集体创新能力的提升。[1]因此，知识型员工的工作更加注重团队的协作，通过知识的分享、交流与互补，衍生新的知识。

二、对知识型员工的管理

（一）管理是对”管理的管理“

首先，管理是对”管理的管理“。知识型员工具有高度的自主性，不同于简单出卖劳动力的机械式工作者，他们是掌握知识、自主思考的独立个体。知识型员工是自我管理的主体，这意味着传统的管理职能弥散在组织中。管理者要做的是对”管理的管理“，对此，需要跳出自泰勒以来将人等同于机器管控的传统思维，发挥创新领导力，协助员工认识他自己，认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域，进而施展自我才能。

（二）以目标管理而非过程管理为导向

其次，以目标管理为导向而非过程管理。知识型员工的工作围绕知识和信息展开，其中思考占据很大的部分。也因此知识型员工工作的时空限制较小，工作的时间和工作的地点不再局限于公司和办公室。管理者对于知识型员工绩效的管理应该采取以”目标“为导向的成果考核，而不应局限在对过程的监督，把考核时间和精力投入在考勤等细枝末节上。

（三）让员工有所成就

第三，目标管理的实现以激发员工成就感为保障。员工对自己负责，但并不意味着员工一定对组织负责。管理者让员工有所成就， 是让个人的发展与组织的发展相协同。德鲁克认为对知识型员工的管理需要向非营利组织学习，非营利组织的运转依靠的不是全职员工，而是大量的志愿者完成庞杂的工作，而这些志愿者的报酬很少有时甚至没有，工作有时也很艰苦甚至风险很高，但他们却以此为荣、自愿加入。其中的关键原因是非营利组织的使命具有强大的感召力。管理者需要做的是帮助知识型员工寻找工作的成就感和归属感：从使命开始，企业的使命和任务转化为目标，告诉员工组织存在的目的价值和责任，引导员工发挥潜力。

（四）建立学习型组织

最后，建立“学习型组织”，“学会如何学习”。组织的学习能力成为应对复杂多变、适应知识更新速度加快的生存必备。传统上强调的是“干中学” (learning by doing) ，但在知识时代, 要求的是“学中学” (learning to learn) 。[2]管理者对知识型员工学习能力的管理应以团队为基本单位，营造有利于隐性知识交流与共享的环境， 并通过为知识员工提供包括时间、空间和规模等维度的民主参与、柔性化管理等措施, 争取产生最优化的组织知识资源效益。[3]

参考资料

[1]孙锐,于维英.基于组织参与者的知识员工管理[J].山东经济,2006(02):64-67.: https://kns.cnki.net/KCMS/detail/detail.aspx?dbcode=CJFD&dbname=CJFD2006&filename=SDJJ200602013&uid=WEEvREcwSlJHSldSdmVqelcxVTNETUx6OWQ0RjgveDdJMm9ZbHlWdGJEbz0=$9A4hF_YAuvQ5obgVAqNKPCYcEjKensW4IQMovwHtwkF4VYPoHbKxJw!!&v=MzE1ODIxTHV4WVM3RGgxVDNxVHJXTTFGckNVUjdxZmJ1ZHRGeS9tVjd6Sk5pbkJaTEc0SHRmTXJZOUVaNFI4ZVg=

[2]林聚任,李蕴.知识社会与知识管理革命——论德鲁克的知识社会观[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2001(04):77-81.: https://kns.cnki.net/KCMS/detail/detail.aspx?dbcode=CJFD&dbname=CJFD2001&filename=SDZS200104009&uid=WEEvREcwSlJHSldSdmVqelcxVTNETUx6OWQ0RjgveDdJMm9ZbHlWdGJEbz0=$9A4hF_YAuvQ5obgVAqNKPCYcEjKensW4IQMovwHtwkF4VYPoHbKxJw!!&v=MDI1NDNMdXhZUzdEaDFUM3FUcldNMUZyQ1VSN3FmYnVkdEZ5L21WN3ZBTmluUmZiRzRIdERNcTQ5RmJZUjhlWDE=

[3]曾建权,郑丕谔,马艳华.论知识经济时代的人力资源管理[J].管理科学学报,2000(02):84-89.: https://kns.cnki.net/KCMS/detail/detail.aspx?dbcode=CJFD&dbname=CJFD2000&filename=JCYJ200002013&uid=WEEvREcwSlJHSldSdmVqelcxVTNETUx6OWQ0RjgveDdJMm9ZbHlWdGJEbz0=$9A4hF_YAuvQ5obgVAqNKPCYcEjKensW4IQMovwHtwkF4VYPoHbKxJw!!&v=MjQ1MTJUM3FUcldNMUZyQ1VSN3FmYnVkdEZ5L21WTDNCTHk3U1pMRzRIdEhNclk5RVo0UjhlWDFMdXhZUzdEaDE=

本章小结

1.领导者是在社会共同的生活中,经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的、具有影响力的个人或集体。它由个体领导者和集体领导者两个基本部分组成。

2.领导者类型的划分并没有统一的观点。其中代表性的分类观点有:哲学上的划分，以领导者的权力来源划分,以领导者产生的方式划分等。

3.领导者与管理者的区别很明显。主要表现在：对待目标的态度不同，权威基础不同，存在的空间不同，关注的对象和思维方式不同,待人的态度不同，自我意识不同，生活方式的抉择标准不同。

4.领导者的职位是指国家权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。其特点有：领导者的职位因“事”而设立，领导者的职位的设置具有一定的数量规定性,领导者的职位具有相对的稳定性。

5.领导者影响他人的基础是权力。流行的分类是将其划分为两类五种：职位权力(合法权、奖励权、强迫权)和非职位权力(专家权、参考权)。

6.领导者的责任就是提高组织的活动效率，实现组织的目标。就其具体内容来说，它主要涉及职位责任和非职位责任两个方面。

7.领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。它具有综合性、发展性层次性、品位性变异性等特点。

8.领导者的素质结构应该由政治素质品德素质知识素质、能力素质、心理素质、身体素质六方面的内容构成。

9.领导集体素质结构优化就是使领导集体的各成员的素质更科学、合理地匹配和组合。其原则主要有：相互补充原则整体效能原则、相对稳定原则、自我调整原则、制度保证原则。

10.被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。被领导者同领导者之间的关系是一种互动关系。

【思考题】

• 领导者的素质的特点有哪些？

• 简述领导者的能力素质。

• 如何理解领导者与管理者的区别？

• 如何认识领导者的职位、权力与责任的关系？

• 领导集体素质结构优化应遵循哪些原则？

• 领导者与被领导者发生互动的方式是否具有灵活性？你是否相信领导者可以改变被领导者的行为甚至他们的人格？

第五章测验