学习要点
【知识要点1】领导决策的含义
领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关,为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。
【知识要点2】领导决策的特点
1.领导决策主要是组织决策
领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。
（1）组织决策。组织决策是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局性利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定,具有战略性、整体性和长期性的特点。由于这类决策主要解决非程序化决策问题,依据的情况具有较大的不确定性，所以决策者更多地依靠经验,更多地用定性形式加以表达。
（2）管理决策。是由组织内中层管理者做出的、关系到本地区或本部门的一些较大问题的决定。它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构,规划、安排同类资源，协调、控制各个环节等。管理决策具有策略性、局部性和联结性的特点。
（3）业务决策。业务决策是由组织内部基层管理者做出的,主要是解决日常实际工作中的具体问题。它比管理决策更具体、更定量化。业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。
2.领导决策主要是非常规型(或非程序化)决策
根据决策问题的重复程度，可分为常规型(或程序化)决策和非常规型(或非程序化)决策两种。常规型决策，是指在行动规范中重复出现的、例行的决策。这类决策通常有章可循，有法可依,基本上是有把握解决的。般由管理人员遵照领导者的意见和有关规章制度,加上自己的经验，按照一套正常的处理办法和程序进行决定,不必从头做起。这类决策有明确的成效标准，容易管制,有利于授权，能节约时间、人力及其他资源。
非常规型决策，是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策。这类问题因为是第-次出现或偶然发生,难以预料,没有十足的把握，因而，它不可能事先规定好一套程序，只能在问题出现时进行特殊处理。这类决策是由决策者根据经验和分析能力，对决策对象进行定性和定量分析后做出的。在当今社会瞬息万变的情况下，经常要进行这类决策，领导:者应特别注意抓好这种例外性和创造性的决策。
3.领导决策主要是风险型决策和不确定型决策
按对决策问题的认识程度，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。
4.领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策
根据决策涉及的内容,可分为业务管理决策和机关管理决策两种。业务管理决策是领导机构为履行自己的职能所进行的决策，包括经济、政治、教育、科技、文化、国际关系和国家安全等方面的决策。机关管理决策是领导机关为了更好地履行自己的职责而采取的加强自身的组织、思想等方面建设所进行行的决策，如对机构改革、干部制度、行政经费等方面的决策。
【知识要点3】领导决策在领导活动中的地位和作用
领导决策是整个领导过程的中心环节。由于社会、政治、经济、科技的不断发展，迫使组织的领导者必须对上述发展变化做出相应反应。领导决策所影响和涉及的范围广泛。决策的正确与否,是关系到领导活动成败的大事，也是关系到全局利益的大事。领导决策在领导活动中的地位和作用主要表现在以下几点：
1.领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否。
衡量领导活动成败的标准,是看其是否取得良好的领导效果，而领导决策从根本上决定了领导效果的优劣。因此，领导科学的首要前提是提高领导决策的科学水平。
2.领导决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题。
组织、领导和人事等问题当然是领导的基本环节,但这种工作，在组织和人员(机器)一经建立之后，总是相对稳定的,所需要的只不过是经常加以调整和“维修”而已。但决策却不同，无论履行何种领导职能，无论哪一层次的领导机关，也无论哪一级的领导者，都必须经常对长远的或当前的、大大小小的问题做出决定。
3.决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现。
领导活动中的咨询、信息等功能，实际上主要是为决策服务的，而计划、执行等功能，则取决于决策。因此，领导的各项功能能否有效发挥,关键在于决策功能的发挥。领导机构和领导者以它特有的权威，通过领导决策活动,为组织制定了各种具体的决策，即为人们规定具体的行动目标、行动方法行动准则和行动过程,从而使分散的个人、有各自利益的团体、组织和部门，以一定的方式结合起来,使重大的社会问题得到解决。可见，领导决策是领导者在领导活动中的最主要的活动。通过它，领导机构能履行管理组织内各项事务的职责。
【知识要点4】西蒙的决策程序论；拉斯韦尔的权力决策论；德鲁克的有效决策论；安德森的公共决策论
1.西蒙的决策程序论
这是在国外领导决策理论中最有权威性的理论。其代表作是《行政行为:组织中决策程序的研究》一书。西蒙的决策程序论是将行政组织视为决策程序,以“理性”概念为基础。他提出两种决策前提:一种是价值前提，即指有关价值判断的问题，诸如组织所要达到的目标管理效率的标准、公正和正义的准则以及个人和组织的价值观念等。另一种是事实前提，即指客观上存在的事物和现象。决策就是以各种不同的价值因素(主观因素)和事实因素(客观因素)为前提的。决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过程。西蒙认为，根据价值判断制定决策,这主要是各级领导组织中最高领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组织所要达到的目标。目标确立以后,领导组织的主要任务就是如何正确客观地选择达到目标的手段,这是属于理性活动的范畴，即完全根据对客观事实的分析，而不加人价值判断的因素。组织目标确立以后，领导组织还要按分工负责制确定不同层次的领导者的决策权限。
领导人员能否在决策过程中采取“最佳的”或“满意的”决策步骤、方法或技术,这是西蒙的决策程序论所关注的另一问题。“最佳的”决策和“满意的”决策是两种不同水平的决策。最佳决策是领导者在制定决策时所应该达到的目的。但是，由于领导者能力有限或其他原因，在不能达到最佳决策时，也应争取达到令人满意的决策。
2.拉斯韦尔的权力决策论
权力决策论在当代国外决策理论中占有特殊重要的地位,其代表作是《决策过程》和《权力与个性》。拉斯韦尔通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析方法和行为主义方法全面引人了领导学领域。拉斯韦尔认为，决策者一般都有追求权力的欲望,并且善于选择追求权力的机会。权力即为参与政策制定,它作为一种价值，在全部决策程序中始终起着重要的作用。拉斯韦尔的权力决策论既研究了权力的主体，即决策者和掌权者，也研究了权力的运用过程，即决策制定过程。这两方面的研究都具有开拓性，对当代西方领导决策理论研究产生了深远的影响。
3.德鲁克的有效决策论
这也是西方决策理论中影响颇大的一种,其代表作是1966年出版的《有效的管理者》一书。德鲁克的有效决策论的中心论点是，领导者应该是有效的管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决策。有效的管理者不应只重视“解决问题”，更应该着眼于最高层次的观念性的认识，即正确决策的目标和内容，然后再确定决策所采取的原则。
德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建立一种规则或原则的决策；第二，要找出解决问题所必须满足的条件,即“边界条件”；第三,先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步；第四，要有保证决策得以实施的具体措施；第五，在执行决策的过程中,注意信息反馈以检查决策的正确性和有效性。
4.安德森的公共决策论
美国行政学家安德森于1979年出版的《公共决策》一书,对领导决策问题进行了系统的分析。根据他的理论，领导决策过程也就是公共政策的制定过程，而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策。安德森认为,领导决策的主要内容是关于制定法令、发布行政命令、颁布行政法规以及对法律做出解释的决定。他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程中所做的决定区别开来。他称后者为“普通决策”,这种“普通决策”在日常行政事务中为数众多。
综上所述，领导决策理论内容庞杂，各家各派关于领导决策理论的研究对象和内容体系等看法很不一致。但是，有一点是可以肯定的，即领导决策理论在国外已经成为领导科学的重要研究领域。
【知识要点5】领导决策的构成
一般来说，一项领导决策要全面而且合理地展开至少应当具备以下五个要素：
1.决策者
没有决策者也就无所谓决策,决策者是领导决策的第一要素。决策者是受社会、政治、经济和心理等诸因素影响的决策主体，可以是个体或群体，即指按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。这种决策权是领导权的一种主要的存在和表现形式。决策者可以是领导者个人，也可以是领导群体,但领导集体是领导决策的基本形式。因为从提出问题开始，经由收集情报、提供咨询、制订方案，到最后择定，是由领导集体共同完成的，只是由该集体的主导人物(行政首长)最后认定。领导决策一般实行“首长负责制”，领导决策权的法定归属及最后选择权归最高领导者,从这个意义上说，决策者实际是指以领导者一个人为核心的决策群体
2.决策对象
决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。领导决策的对象与领导者的职权范围是相一致的，凡是领导者职权范围之内的事情，都可以纳人决策的对象。决策活动就是要针对决策对象采取措施，因此:决策对象是具有可变性的客观实在物，改变这种客观实在物就是决策的目的。
3.决策信息
信息是决策的动机动力和条件。对信息的采集和分析是决策的基础，没有信息就不会提出决策问题，也就更不会延伸出其效果。信息占有量直接关系到决策的准确性正确性和有效性。决策信息占有量的充实程度对决策的效果具有重要的意义。决策信息既要包括来自外部环境的信息，又要包括来自内部环境的信息。因此，领导者只有收集到充足的信息，并且对信息进行科学地分析、正确地判断才可能形成成功的决策。
4.决策方法
决策的方法作为一个要素的重要性，在于科学决策的可能性和必要性。由于现代领导决策对象日益复杂化且处在动态之中，所以，就必须在遵从领导决策规律的基础上，正确地运用一些准则和技术方法，以便领导决策不但效率高，而且科学化。-般说来，决策的理论和方法是对决策实践的总结和升华，事实上，任何决策都有一定的理论和方法，只是是否恰当、科学而已。
5.决策效果
决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。决策的效果由多方面的因素决定,其中关键性的因素是决策的方法,同时反映决策者的决策水平，检验决策方法的科学性、可行性时效性和决策目的的合理性、现实性、社会性。对领导决策来说，追求良好的社会效果是决策的出发点和评判标准。任何决策从提出到实施的一系列过程，都是针对现实问题或即将出现的问题而展开的，决策通过这一系列活动所要达到的目的，也是决策的意义所在。
值得说明的是，领导决策的这五个要素必须同时具备,缺乏其中的某些要素就不是完整的领导决策。
【知识要点6】领导决策的程序可以分为几个阶段？
决策程序，也叫“决策过程"，或称“决策步骤”。领导决策是种动态的管理过程，不只是从几个备选方案中挑选一个最佳方案的所谓"拍板”行为。决策程序是决策民主化、科学化的外在形式和核心内容，要科学地进行决策，必须遵循的科学的决策程序。依照决策进行的先后顺序来划分,领导决策的程序可以分成下列五个阶段：
1.确立决策目标
确立目标是领导决策的前提,决策就是为了达到某种目标而进行的。
2. 拟定决策方案
拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。设计决策的预选方案必须整体详尽(包括一切可能的方案)。在具体步骤上，通常分两步走。第一步，初步设计——轮廓设想；第二步，精心设计——详细论证。
3.评价选定方案
方案选优是决策过程中的关键环节。对预选方案的评估和分析要注意以下因素:第一，限制性因素。第二,综合效益因素。第三，潜在问题分析。
4.实施决策方案
领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束，还需要促使决策方案付诸实施,并在实施中落实决策目标。这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、、确定计划和规范、监督执行等方面。
5.追踪决策
追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。它包括三个方面:第一，回溯分析。第二,非零起点。第三，双重优化。
【知识要点7】领导决策的方法
为了提高决策的科学性,决策者必须掌握科学的决策分析方法或定量分析方法。根据对决策问题的认识的不同,决策分析方法通常可分为三种模式:确定型决策分析、风险型决策分析和不确定型决策分析。
1.确定型决策分析
确定型决策是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件,却有多种可供选择的方案。在单一决策目标情况下,盈亏平衡分析法是常用的一种决策分析方法，即先找盈亏平衡点，由此判断企业处于亏损区还是盈利区，然后做出不同的选择，即凡收益量取最大值，凡损失量取最小值。
2.风险型决策分析
风险型决策,也叫统计型决策或随机型决策。这种决策是依照部分信息对未来可能发生的问题做出推理判断。有一定把握,但不可靠。也就是说，决策者可以承担各种方案可能出现的后果，以及各种后果发生的可能性(概率),但不能预见究竟出现何种后果。因此，决策者进行决策时,要冒一定的风险。
应用风险型决策分析时，被决策的问题应同时具备下列五个条件：第一，存在着决策者希望达到的目标(收益较大，亏损较小)；第二，存在着两个或两个以上的自然状态或客观条件；第三，存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值；第五，对于未来将出现的各种自然状态的可能性(即概率)，可预先确定。
风险型决策分析的方法主要有三种:最大可能法、期望值法、决策树法。
（1）最大可能法。就是在风险型决策问题中选择一个概率最大，亦即出现的可能性最大的自然状态进行决策,其他概率较小的自然状态可以不管。通过这种方法，就把风险型决策分析变成了确定型决策分析。也就是说，概率最大的自然状态下的最大收益值或最小损失值所对应的方案就是最佳方案。
（2）期望值法。这是使用得比较多的一种分析方法。期望值法就是计算出每个行动方案的损益期望值，然后加以比较。如果决策目标是收益最大，则应选择期望值最大的行动方案;如果决策目标是费用支出或损失最小，则应选择期望值最小的行动方案。对于每个行动方案来说，损益期望值E的计算方法是:某方案A1的损益期望值E(A1)等于该方案多种自然状态的概率P(Q1)与相应的损益值Q1的乘积之和。
（3）决策树法。就是利用图形选择最优方案的方法，其特点是层级清楚、方便快捷、形象地显示决策过程。图中的方块是决策节点，由决策节点引出若干条直线,每条直线代表一个方案称为决策枝。图中的原点是状态节点，由状态节点引出若干条直线代表可能发生的状态，成为概率枝。概率枝末端为每个方案在各该状态下的收益值。其画法是由左向右,由简入繁，根据问题的层次构成一个树形图。
根据决策树选择方案时,其决策过程是由右向左进行，即先根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的收益期望值,标于状态节点旁，然后根据各个方案结果决策。如果要舍去某方案,就在方案枝上画一个“十”号,表示剪去,最后在决策节点上留下一条树枝，就是最优方案。运用决策树法进行决策的步骤如下：第一，绘制树型图。第二，计算当期损益期望值。第三，剪枝决策。通过决策剪枝最终剩下的方案就是要选的最佳者。
3. 不确定型决策分析
当决策者只能掌握各种方案可能出现的后果，而不能预知各种后果发生的概率，这时的决策分析就是不确定型的,它比风险型决策还要困难得多。因为它缺少风险型决策问题的第五个条件。可以说,不确定型决策是常见的决策模式中最困难和风险最大的一种。不确定型决策问题,大多采取通常比较法，由于决策者的主客观因素不同，会采取多种不同、彼此差异很大的决策。通常使用的分析方法有:乐观法、悲观法、后悔值法。
（1）乐观法。又称最大收益值法或“大中取大”法。决策者运用这种分析方法时，对客观情况地乐观态度，把事情估计得非常顺利，认为亏损多少无关紧要，以夺取最大收益为主要目的。这种方法留有的余地较小，风险性比较大。
(2)悲观法。也称最大最小收益值法,或“小中取大”法。决策者运用这种决策方法时，对客观情况持悲观态度,把事情估计得很不顺利，认为收益少一点无所谓，但必须以不遭受巨大亏损为主要原则。这是一种相对保险,有时显得比较保守的分析方法。
(3)后悔值法。也称最小最大收益值法，或“大中取小”法。这是以方案的后悔值或遗憾值大小来判断方案优劣的一种决策分析方法。后悔值的计算公式,是以估计与实际相比得到的机会损失作为后悔值，则后悔值就是指最大收益值与所采取方案的收益值之差，即：
后悔值=某自然状态下的最大收益值一该自然状态下所采取的方案的收益值
4.其他决策方法
（1）波士顿矩阵。领导者在确定决策方案的时候，还可以用波士顿矩阵来帮助决策。所谓波士顿矩阵，就是以产品的相对竞争地位为横轴，以增长率为纵轴划分决策空间。
（2）德尔菲法。在决策时为了保证公正和客观，常常用到德尔菲法。这种方法首先选定有关专家，将意见咨询表分发给他们，让他们提意见，然后后意见汇总整理，将初步结论再发送专家分析判断，通过多次反复求得一致的结论。
【知识要点8】领导决策评估的含义及内容
所谓领导决策的评估，是指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价。它涉及决策问题评估、决策规划评估、决策执行评估、决策影响评估等一系列活动和内容。
由于评估者的着眼点、重点不同，决策评估就有不同的内容。依据决策评估的对象，我们将评估的内容分为三大类:预评估、过程评估、结果评估。
1.预评估
预评估，从字面上来讲,是提前进行分析与判断的意思。具体地说，是在领导决策进行之前或在规划阶段,以及在执行不久或一段时间内,对有关事情进行分析与判断。现代社会生活对政府提出了新的要求,要求政府能够超前预测出社会发展的态势,社会大众未来的需求和即将来临的要应付的一系列问题,以便政府能通过一系列科学方法,预知情态，及时纳人政府决策的议程,这便是预评估的主要内容。
2.过程评估
是指对决策问题认定的整个过程、决策方案的设计和选择过程，以及决策执行过程进行评估。简单来说,过程评估是对整个领导决策行为进行系统、完整的评价，主要有以下三个方面：
（1）决策目标评估。具体包括目标的确定是否具有科基否具有衡量目标达成的具体标准。
（2）决策规划评估。具体包括:相关的单位和人员是否均参与了决策规划；在决策规划中，是否将主要的相关因素均考虑进去；是否将相关信息资料收集齐全；决策方式是否妥当；决策是否遵循科学程序；决策规划是否采用科学方法；领导决策体制是否健全、责任是否明确。
（3）决策执行评估。领导决策执行评估所涉及的行为主要包括：存在性，即执行决策的条件是否存在，存在的程度如何。这些主要条件包括执行人员的安排、资金的筹集和组织设施等。覆盖面，即执行机构是否已涉及或达到决策方案所期望的对象或实施领域。执行力，指有效贯彻决策的程度,包括工作效率、绩效。一般性,指在执行决策的过程中所采用的各种措施是否按照决策设计的内容进行，副作用，指决策执行对非决策对象的影响，以及因执行因素而产生的副作用。
3. 结果评估
结果评估是整个决策评估中最为关键的环节。政府的决策是否达到预期目标，是否实现其效果，只有通过结果评估才能表现出来。一项决策对社会发展产生了什么样的影响，也只能通过结果评估表现出来。结果评估是延续、终止一项决策的依据，也是新一轮决策循环过程的开端。
决策结果是决策执行后解决某一社会问题,满足决策对象需求的程度以及对社会系统、政治系统及其环境产生的影响的总称，就是某一项决策,对个人、团体、社会、自然环境、政治系统的结构与运行方式、政治系统的输人和输出等方面所引起的变化。简言之，即对社会环境的作用效果。具体来说，决策影响包括对社会公共问题的直接作用效果;决策的连带效果;决策的历时效果，即决策影响的时效问题;决策的系统性影响。
【知识要点9】领导决策评估方法
决策评估的途径选择,取决于决策问题的性质和评估方法的可行性。一般而言,有下列几种途径：
1.听证法
这是最为普通的评估方法,是领导者或领导机关的成员就有关决策完成的情况质询行政人员。通常是由决策执行者写出并提供有关报告。但是,这个报告可能是非客观的、可能出现夸大成绩,少报失误和损失的情况
2.与专门的标准相比
专门的标准是指由专门机构研究制定的专门用以衡量绩效的指标。这些标准通常表现了较为理想的产出水平。如每个教师教导学生的数目,每1000个人中医院病床的数目。但这样的比较只是着眼于决策的产出,而未能涉及政府活动对目标群体或非目标群体的影响程度。另外，这些标准往往也是理想化的，与现实有些
3.民意调查与测验
这是为了了解民众对政府决策执行情况的态度、意见而进行的调查和测验。民意调查与测验般是选择-定数量的调查对象,征求他们对政府决策执行效果的意见，做出统计与说明。民意调查与测验一般采用“信访法”和“面询法”。其基本程序是：设计方案、抽样、拟定意见征询表、发信、打电话或派员面询意见、整理、统计、分析综合调查结果。
4.前后比较
这是评估决策影响最普通的方法之行。政府决策的影响程度，就是决策对象接受决策前后的变化值之差。但是,这仅是粗略估计，因为很难分清楚变化的结果是由决策本身引起的,还是由于其他因素引起的。
5.理想与实际比较法
在规划决策时,人们都希望决策达到什么样的目标和效果,因而有一定的意向。在决策执行之后,可以将实际发生的效果与理想状态(意向)相比较，实际效果减去理想效果便得出决策的影响和效果。这里,关键的问题是理想中的标准一定要客观，否则无法得出准确的结论。
6.受决策影响的目标群体与不受决策影响的群体比较法
这个方法是把参与到决策中的人与未参与决策的人，或将受决策影响的城市地区与未受决策影响的城市地区相比较。
7.类似方案比较法
就数个类似方案的实施结果进行比较,以观其差异。如水污染防治决策计划与空气污染防治计划之比较。
【知识要点10】领导决策系统的主要任务有那几点？
领导决策系统，也称决策中心或政府首脑机关,它是领导和组织整个决策活动的领导集团，是现代决策体制的核心。围绕领导系统这个核心，主要有信息系统、咨询系统,它们都是在领导者的领导下活动并为其服务的。领导决策系统具有最高权力，负有全面责任。无论什么样的决策体制，也无论是哪个政府层次，领导决策系,具体来说,领导决策系系统互相关联形成严密的组织系统。
领导决策系统的重要地位是与它所担负的重要任务密切相连的。具体来说，领导决策系统的主要任务有以下三点：
1.确定决策问题和目标体系
这是决策的方向问题，因而也是领导决策系统首要的、有决定意义的任务。领导决策系统要通过调查研究搜集大量的信息，以便把握具体实际情况,对现实情况尤需从系统科学的角度把握其总体，抓住其主要方面，这样确定目标体系才会有现实的、可能的依据。目标体系是否科学、正确,对整个决策过程中的一系列活动是有决定性影响的。
2.选定决策方案
抉择方案是决策过程中的关键一步，领导决策系统对咨询机构提供的各种方案，要进行辨别、比较分析、平衡、验证,这也是决策者的才智、品格、能力、经验等综合情况的体现。确定决策目标之后，领导决策系统就要组织拟订方案，充分发挥咨询、研究机构的作用,对方案从多方面作可行性研究和论证。同时还要根据决策所要解决问题的繁杂程度、价值标准的差异、方案的多样性来确定选择方法。
3.监督决策实施,反馈完善决策
由于主观客观多种原因,对有的决策方案或决策目标要做根本性修正,或追踪决策,这也是领导决策系统的一项必要的任务。最后确定的决策方案,要在实施中验证，根据实施情况反馈信息，对决策进行必要的修正和完善。尤其是一些重大的战略决策 ，要通过局部试验成功，才可进人全面普遍实施阶段,并要在实施中负责检查监督。
【知识要点11】发挥咨询系统作用的途径
咨询系统是现代决策体系中的重要组成部分，在决策的科学化中起着不可替代的作用。要使领导咨询系统更好地发挥作用，成为领导决策中心的好帮手,必须从领导、组织、人员、环境等各方面加强建设。根据我国当前的具体情况，要充分发挥领导咨询系统的作用,应作如下努力。
1.加强常务性咨询机构的建设
政策研究室、调研室、经济研究中心等组织，都是隶属于政府部门的咨询机构。它既为领导决策问题进行调查研究咨询，又直接参与和协助领导者执行决策。因而这类常务性咨询机构掌握丰富的实际材料和信息，了解上级领导之所急，其咨询研究更有针对性、实用性，对领导决策的影响和作用也最大。但是由于传统领导方式的影响,一些政府部门的政策研究室常常被当作秘书班子,被日常琐事所束缚。为此，应尽快使这些政策研究室从秘书班子转变为真正从事决策研究的咨询组织，才能发挥咨询系统中这支主要力量的作用。
2.充分利用其他咨询机构和社会咨询力量
除了常务性咨询机构之外，我国还有半常务性咨询机构、学术性咨询机构、民间咨询机构等,这些力量都要加以重视，积极利用。我国人民政协的人才、智力有明显优势，是很有权威的智囊团，尤要注意发挥其作用。咨询机构不可能罗致所有专业人才，而研究课题的综合性又需要多学科的专家，解决这个矛盾的好办法就是实行完备的兼职制度。
3.领导者应注意发挥专家的作用
加强政府与咨询机构和人员之间的联系，改善咨询工作环境。领导人要允许和欢迎咨询人员和自己唱对台戏，让专家独立地工作。决策者和咨询人员之间通过对话等方式沟通思想,增进理解，给咨询人员提供基本研究资料和必要的研究条件。
4.加强对咨询人员的培训和调整
我国当前咨询力量很弱，不仅人员不足，而且缺乏高水平的研究人员和辅助人员，专业结构单一。有些领导咨询机构偏重文科人才而轻理工和管理专业人才,有的部门把整编下来的干部安排去搞咨询,以致加重了咨询人员素质低的困境。为此，必须对咨询人员做一定的调整，训练制度化，以加强咨询队伍的水平。
【知识要点12】改善我国领导信息系统的途径
我国目前领导决策的信息工作水平还不是很高,已建立的信息系统还存在许多问题,主要表现在:领导信息系统网络化不够,组织内层次多,沟通渠道不完善，信息沟通方式陈旧，信息管理人员素质不高;有效信息少,成果信息多;经验信息少，活动信息多;预测信息少,会议信息多;反馈信息少,许多信息存在“偏、空、慢”现象。信息工作水平低，必然影响领导决策水平和管理水平。因此,改善我国领导信息系统，提高领导信息工作，是当前领导改革的一个重要内容。根据我国具体情况,改善领导信息系统，除了要提高对领导信息重要性的认识之外，还应做好下面两方面工作。
1.提高信息人员素质
提高信息人员的素 质要从政治思想和科学文化知识、专业管理技术等各方面，加强培训。但首先要加强对信息工作的热诚和对信息的敏感性的培养。对决策问题认识越深，紧迫感越强，对信息的捕捉和吸附能力就越大。信息人员具有非常强大的信息吸附能力，善于从公开的、平淡的报道中找到重要的信息。
2.尽可能运用现代化的信息手段
领导信息手段是随着生产力和科学技术的发展而发展的。由于现代电子计算机在领导信息管理中使用，才形成了现代化的管理信息系统。这种管理信息系统的好处是,不但可做到数据统一,信息共享，而且减少了信息传递的中间环节,提高了信息的可靠性,从而提高了领导决策的效率。先进的搜集加工和传输信息的手段，是一个完善的信息系统所不可缺少的技术保证。但是，各级政府部门在采用先进的信息手段时要量力而行，并且要计算效益，提高利用率，不能把购置的高级计算机用来装饰门面，那是违背建立信息系统的效益原则的。健全领导信息的网络体系，通过信息网络,实行信息资源共享,避免信息封锁或堵塞，也可以节约人力物力。
【知识要点13】领导决策的现代特点
1.领导决策科学化
领导决策科学化，就是决策这一主观活动完全要符合客观事物的实际,坚持符合实际的思想路线,运用科学的理论、方法、手段、体制进行决策。决策科学化的提法虽是现代的，但它却是人类长期追求的目标，并非只有在现代科学技术高度发展的情况下，才可能实现领导决策科学化。各国历史上，无论在军事、政治、用人等方面都有许许多多决策是主观活动符合客观实际，取得重大成功的，这些成功的决策就是决策科学化的结果。但是，必须看到随着科学技术的发展,社会生活的迅速变化,领导决策科学化的要求是在不断提高的。现代的电子计算机、数据库模型库等科技手段，也为现代决策科学化的高要求提供了条件。
领导决策科学化的一个突出特点，就是定性与量化结合决策的趋势。传统的领导决策主要依靠行政首长个人的经验和意志所进行，这种决策以定性分析和定性选择为基本特征，即定性决策。当代新数学和管理新科学及其数量方法的产生，尤其是计算机的广泛应用,为决策科学的发展提供了坚实的基础和必然的前提，定量决策成为领导决策的新潮流。人机结合的量化决策理论和方法，提供了领导决策的新视野,大大提高了人们主观见诸于客观的能力，使人们能够对大量的日益复杂和日益增多的决策信息进行全方位的综合性的定量适辑分析,将个人定性决策条件下的不确定决策问题,转化为集体定量决策条件下的确定决策问题,从而大大提高了领导决策的时效性、正确性和预见性。
但是，以计算机和数量分析方法为基础的定量决策,其哲学意义在本质上是决策行为主体的主观认识能力的反映。因此,它必然要受到人的主观认识能力的限制,通常表现为对决策行为主体所给出的诸多的复杂关系的量化解析、逻辑推理和结论。在真实的决策中，被决策的对象往往包含许多(不次于无穷多)的因素，而把这些因素全部抽象成数学符号和概念，并构成一种包罗万象的数学模型,不但不可能，而且也不必要。它绝不能代替人的创造性思维，人仍然是决策的主体,尤其是在意见各异或利弊并存的决策方案的选择中,行政首长的个人经验和个性,仍然是决策的决定性因素。在要求最佳决策的前提下，定性决策和定量决策各自的局限性和优越性，决定了二者相互结合的发展方向。这种方向标志着决策和管理活动向更高级形式发展的必然趋势。
当前,我国迫切要求实现领导决策科学化，提高科学化水平。从国际上看，社会经济和科技高速发展,社会组织程度、开放程度提高的也很快，竞争环境剧烈复杂,有挑战也有机遇，决策的难度越大，决策失误的后果就越严重,这些对决策科学化提出了更高的要求。从国内看，我国现代化建设改革开放和建立社会主义市场经济体制的新形势给政府提出前所未有的决策难题。近几年的有些决策失误大多数是由于对客观事物缺乏周详调查研究，决策不符合客观实际造成的。为此,国际国内的形势任务都迫切地要求我国政府尽快提高领导决策的科学化水平。
2.领导决策民主化
领导决策民主化包括决策方式方法民主和决策目标民主两方面，即要使人民群众充分行使决策参与的民主权利,听取各行各业专家能人的意见，决策目标体现民意,实现人民群众的根本利益。决策民主化是决策目标民主和决策手段民主的统一。
领导决策所以要求民主化，首先是来自领导活动本身的要求。在一定程度上,古代开明君主往往尽可能地在有关统治阶级利益的决策上表现得“民主”一些。如果决策充分反映人民的愿望，人民群众对关系到自身荣辱、祸福的社会重大决策的参与权行使得越充分,人民与政府的行动配合越密切社会发展的方向受私利、邪恶目的或谬见左右的几率就越小，政府在人民群众中的威信就越高。决策在制定前要交由群众充分讨论，然后再根据最广大群众的意见制定。其次，人民群众参与领导决策，个人的心理与情感的介人，一方面体现尊重知识、人才，能够激励工作动机,提高效率,另一方面使更多的人有种被尊重的满足感,行动上能与政府密切配合,从而减少实现决策的阻力。再次，现代社会领导决策问题的复杂性,使得领导者单凭自己的判断已无济于事,因此，领导者必须特别重视借助学者、专家的力量,并充分发挥领导组织中所有成员的聪明才智，依靠群策群力来增强决策的可行性、正确性。
实现领导决策民主化,并非到处都由多数人直接参与决策，人人都来实际参加每个具体问题决策的直接决定。恰恰相反，现代社会科技和管理的发展,人数多并不一定就能有高质量、科学的决策工作。因为科学与否同人数多少并不成正比关系。科学的领导决策经常是由人民委托德才兼备的少数人做出，由人民群众进行监督。如果某项决策在利益取向上出现了偏差,违背了多数人的利益,人们可以依法通过一定的途径否决这一决策。政府通过多种形式,加强与人民群众沟通,把与群众利益密切相关的重大问题的决策和工作进展情况向群众通报，听取群众的意见和呼声,体察民情,尊重民意，获得决策的依据。如社会协商对话就是利于人民参政、议政的一种好形式。新闻媒介也是便于群众参政、议政不可缺少的正当途径。通讯设备和电子计算机的发展和运用,使民意测验在大范围也可能进行。无论何种人民参政、议政的形式,必要前提是政务公开。除了某些具有特殊保密要求的数据情报外，重要情况要让人民知道，重大问题让人民讨论。保障人民的知情权，只会有利决策民主化、科学化。群众情绪是领导决策的重要依据，而群众情绪最基本的问题正是反映群众的切身利益问题。但是对群众情绪化倾向要用科学精神做具体分析,对那些非理性化倾向,不仅不能作为决策的依据，而且要善于引导，要“逆”这些“风”、热”而决策。领导决策民主化与坚持党的领导是一致的,党提出重大决策，只是一种政治领导，而政府依法通过一定程序贯彻党的方针、政策，做出领导决策,具有强制性。
【知识要点14】群体决策产生的原因
在现代社会，任何一个优秀的决策者都不能够完全凭借个人的知识、智慧、才干、个性和意志进行准确的决策。单一的决策主体、思想、模式和方法已经成为过去，取而代之以群体的决策主体、思想、模式和方法。
这种决策是社会环境动态化和社会因素及其相互关系复杂化的产物，也是人类教育水平和智能水平提高、民主参与意识增强的产物。
【知识要点15】影响群体决策的因素
1.意见趋同倾向
在群体决策中，虽然有时人们对决策方案的看法、观点不同，但参与者却不愿或不敢将不同意见摆到桌面上来，而完全顺从或迎合某一种意见。 在这种情形下，群体决策的优势完全被压抑，决策过程变相成为只有种意见的“ 一言堂”，从而大大降低了决策的质量。 造成这种情况的原因主要有以下四个方面：
(1)领导者的效应, 由于居于组织中的重要地位，赋予领导者以权威性，他的意见往往具有更大影响力。一旦领导者提出了某些观点，就会给决策参与者形成某种心理暗示或心理压力。而一些作风比较专断的领导者在群体决策中.好以权威自居，自己说得过多，别人没有机会发表意见，好评价别人的观点却容不得别人反驳;用种种暗示甚至强迫别人支持自己所偏好的方案。有意地人为剪裁各种决策信息，从而抑制了其他决策参与者的思想和创造力，使群体讨论形同虚设。
(2)专家效应。人们习惯地认为专家是某一领域的技术权威，具有丰富的知识与经验，因此，专家提供的方案也应具有绝对的权威性，毋庸置疑。
(3)决策参与者自身的心理压力。决策群体中地位比较低的参与者在提出不同意见前，会有较大的心理压力，诸如与领导者意见的和谐问题是否会影响自己的发展，影响与领导的人际关系，自己的意见是不是十分成熟等。如果參与者选择了明哲保身、多一事不如少一事的态度,那么上述考虑只能使他诉诸于保持沉默或迎合权威意见。
(4)小团体的压力存在。小群体意识对小团体成员具有规范和控制作用，它强制地维护小团体的行为统一性。
2.平均化倾向
在群体决策过程中,持不同意见的争论各方各执已见，互不相让，谁也没有充分的理由说服对方，各方都不愿意放弃自己的观点，也不愿意接受别人意见中的合理成分。这时，就会导致一种平均化倾向的出现，即群体内部进行自身平衡和调节，双方各后退一步，选择一种折中的意见。这种折中意见往往不是吸收双方方案中合理的成分,其出发点是照顾双方的情绪，避免冲突升级。决策的结果是以能够怎样做为标准，而不是以应该怎样做为标准，从而丧失了决策的原则和目标，使决策的有效性大打折扣。
3.情绪化倾向
在决策中有两个以上的可选择方案存在，不同成员会对不同的方案产生偏爱。当群体决策要求所有参与的成员必须对各种不同方案和不同意见进行表态时，如果各成员固执已见，在争论中表现出个人情绪色彩时，就可能出现将个人取胜置于获取最佳决策之上的状况。这使关于决策方案之争转换为个人意气之争,从而使整个决策难以理性化地进行。同时，群体决策的情绪化倾向还可能导致群体决策的极端化倾向，即决策方案在两个极端的意见中进行选择，最终以一方的极端意见为决策基础,并使另一方情绪更加激愤,冲突愈演愈烈。
4.“冒险转移”倾向
行为科学研究发现，在群体决策中，人们敢冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平均水平,这种现象被称为“冒险转移”。研究进一步表明在竞争与对抗、冲突越来越激烈的环境下，冒险的系数就越高，相反，在非竞争的状态下群体决策往往趋向于保守。人们通常用以下三种假设解释“冒险转移”现象。
(1)责任分散假设。由于个人决策冒险所承担的责任非常明确，从而加大了决策者的心理压力，使得决策者在行使决策行为时变得胆小慎微。群体决策中，决策的风险和责任是大家分担的，减轻了个人的责任压力。
(2)领导者作用假设。领导者为了显示自己的才能，往往选择冒险水平较高的大胆决策。由于他们对成员的影响力比较大,所以他们的决策会被群体成员接纳，成为集体决策。
(3)社会比较作用假设。在群体决策中，提出有根据的冒险性决策会得到好评，因此，群体中的个体更倾向于提出具有冒险性的决策。
【知识要点16】发挥群体决策优势的途径
1.创造良好的群体决策气氛
在群体决策过程中,建立平等、和谐、畅所欲言的决策气氛，鼓励所有的决策参与者提出自己的见解和方案论据，提倡专家“唱对台戏”,全面听取不同意见。这样,才能更全面地把握决策问题的背景、性质、范围、策略等。
2.领导者善于运用倾听的艺术
在决策中,领导者应注意倾听其他参与者的各种思想。切忌首先提出自己的结论，然后要求其他人补充“事实”,或引用“科学道理”来证明其结论的正确性。领导者无论是用强制还是暗示的方法要求参与者论证并接受其观点,都将使言路大塞。当然，领导者倾听众人的意见，并不意味着领导者为各种意见左右，无法形成自己的决策思想。对各种意见加以比较、分析判断、综合，得出最佳的可行性决策方案是领导者的基本能力和素质。
3.领导者善于运用并控制决策过程中的冲突
如上所述,决策过程中发生冲突具有一定的积极作用，它可形成多种思想的比较。领导者应抓住这一优势,但是又不能任由冲突发展为极端化倾向。因此，领导者可采取仲裁、目标置换、说服、妥协等手段，有效地控制冲突。
4.科学地运用群体决策的方法
人们在不断积累群体决策的经验的过程中,已经发现了规律性的偏差。针对这些偏差，人们创设了一些可行的方法，如头脑风暴法与反头脑风暴法、创造工程法、提问法、列名法、德尔菲法以及各种定量分析方法。群体决策应善于运用这些科学方法,减少决策的失误。
5.建立科学的群体决策体制
在决策群体中，设立有效的分工、协作机制,明确协作部门与人员的职责与权限。科学的领导决策体制有助于保证群体决策行为的规范性、连续性与协调性。
【知识要点17】领导决策的智能化结构
1.合理的知识结构
将具有较高的文化知识而不同的专业方向的成员进行合理组合。现代领导管理是建立在生产和科学技术高度分工、高度综合的基础之上的，领导决策的综合性因素较多，而学科知识则越来越专门化。因此，在领导决策集团中，既要有懂得自然科学方面各类学科知识的领导者,又要有通晓社会科学方面各种专业知识的领导者;既要有学校培养出来的专门人才,又要有从实践中锻炼出来的实干家。知识范围、程度有差别,需要相互之间补充、搭配，形成综合业务和通才。这里强调的集团合理知识结构,并非仅仅指学历文凭要求，无论是从正规学校培养出来获得学历的,还是自学成才的,或是从实践中锻炼出来的,都应看是否确实具有相应水平的文化知识。此外，应根据各部门工作性质的专业特点，如工业、农业、财经、文化、交通、军事等有各自的专业知识要求，要注意形成合理的专业人才组合。
2.合理的经验结构
在决策活动中,经验的积累和升华对于决策者的成熟关系很大。在一个经验结构优化的决策集团中,应有经验较丰富、比较稳重扎实的人，但可能会因循守旧。所以还应有经验较少的人，敢说敢为、激情多、框框少,敢于开拓创新。还应有些人，介于二者之间。 经验结构往往同年龄因素相联系，这是从总体来说的,从个体看，差异性还是很大的。
3.合理的能力结构
人的智慧和能力与一定的知识有关系，但有知识的人，不一定都有能力，具有同等知识的人在实践中运用知识的能力可能相差很大。有的人不仅能从外部感受信息，储存知识，而且能对收到的新信息进行评价判断，在实践中把已有知识同新信息结合起来进行想象、创新。这种人是我国新时期决策班子里非常需要的、必不可少的成员。但是，一个决策集团的合理的能力结构，不能只有这类发现型、创造型能力的人，这就如同一个合唱团全由优秀的独唱家组成样，是不会有整体和谐的演唱效果的。一般说来,决策集团的合理的能力结构，应当既有敢于开拓创新,善于出点子的、富有想象力的人，也应有实践经验较丰富,善于冷静推敲研究、稳健务实的人和善于组织协调的人，不应是清一色能力类型的人。美国得克萨斯大学行为学家阿格等提出，理想的决策班子应由左脑型、右脑型、均衡型三种不同主脑类型的成员组成。所谓主脑即一一个人左右脑有不同的功能,其中有一侧占主导地位,它可决定一个人的兴趣、习惯、特长和思维方法。由于各人的遗传、教育、环境等不同，主脑也就不同,左右脑均衡的人较少。决策先由富于想象力和创新精神的右脑型人提出大胆的、创造性的设想，再由习惯于用推理、统计方法的左脑型人对这些设想进行研究、批评,最后由均衡型人进行裁决。这样合作的结果可能产生一个全面、正确的决策。
4.合理的个性结构
不同个性的人对问题的判断和处理是不相同的。感情奔放的人与沉着谨慎的人在同一问题同一境况下有不同的态度和主张。在一个领导决策集团中,需要各种不同的气质、性格类型的人，有敢作敢为、反应敏捷、处事急躁的,也有深思熟虑、谨小慎微的人。不同个性，互相协调,取长补短,形成多功能、高效化的决策集团。反之，如果性格相同，都是稳重有余、魄力不足,则可能效率不高;都是遇事欠思虑少冷静的急躁人，也必然容易出差错。所以要根据气质、性格等动态心理因素，组成一个协调的个性结构，才能提高效能。
从国际趋势来看，非常态治理体系包括国家风险评估、危机管理、应急管理三个相互交叉但关注点又不同的决策框架。风险的基本含义是可能性与后果相乘，可能性是事件出现的概率，后果则是事件所造成的各类直接或间接影响。由于现代技术高速发展，人员流动性增强，当代社会被描绘成风险社会。在当下，我国政治、经济、社会、生态环境、健康、技术、国家安全等领域都呈现出高风险的趋势。2019年1月中央举办省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班，对重大风险的战略主动战、风险防范机制、风险应对策略作出了全方位、一体化的部署。风险评估本质上是战略决策范畴，是对未来中期长期风险演变趋势的研判，其核心是对风险暴露的趋势进行判断和评估，从而勾画出风险领域的分布。近年曾有知名国际组织对全球20个国家面临的风险进行全面评估，即全灾种的风险评估，如自然灾害、全球气候变暖、公共卫生、金融、网络安全、恐怖主义、工业事件、国家安全、移民等。全灾种的风险评估以五年为周期，不断进行更新，以建立非常态治理的宏观战略框架。危机管理可简单地分为危机前、危机中、危机后三个阶段。危机发生前侧重于早期预警体系的建设，危机应对过程中则侧重于快速决策、建立起“防火墙”和“隔离带”，危机结束后则需注重反馈和经验学习。因此，危机发生前预警体系的完善与国家风险评估具有密切相关性。根据世界银行对气象服务预警体系的测算，早期预警的投入能够带来10倍的收益。可以说，预警是危机战略管理的基础，也是各类突发事件应急预案的核心要素。应急管理是以突发事件发生后启动应急按键为标志，进而进入紧急状态，属于危机应对的阶段。危机过后的经验总结与管理体系的完善等，为应对下一次危机做好准备。简单地说，非常态治理的决策体系是由宏观战略上的风险评估、危机战略规划和应急准备、突发事件响应三个层次构成的，在时间链条上形成清晰的前后递进、逐步推进的关系。
