学习要点

【知识要点1】领导艺术的含义

所谓领导艺术，就是领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。

【知识要点2】领导艺术的类型

领导艺术的类型，可以从两大视角划分，一是从影响范围上区分，有总体性、局部性、专业性的领导艺术；二是从领导事务的类别上进行划分，有领导授权艺术、领导用人艺术、领导激励艺术、领导关系的处理艺术、领导运时与开会的艺术。

【知识要点3】领导艺术的特征

领导艺术，作为各级领导者都应掌握和运用的基本领导技能，虽然同领导者个人的运用技巧关系很大，但领导艺术并非是领导者个人主观臆造的，而是符合客观发展规律，遵循一定科学原则的活动过程。因此，领导艺术不仅具有技巧运用的艺术性，而且还要符合客观规律的科学性。它是领导活动中的艺术性和科学性的完整统一。领导艺术作为经验的积累和实践的技巧,具有以下六个方面的特征：

1.灵活性。领导艺术不同于一些规范化的领导方法和工作方法那样有严格和固定的程序与模式，它是根据不同的时间、地点和条件,运用已有的经验、知识和判断能力随机应变地采取措施，解决问题。正是这种对随机事件的非模式化、非程序化处理，表现出领导艺术具有灵活性的特点。“运用之妙，存乎一心”中的“妙”，就是灵活性的体现。在这个意义上说,领导艺术就是领导者运用已有的知识思考和处理随机事件的一种应变技能。

2.创造性。领导艺术不是对领导科学知识机械、一般和简单化地运用，也不是墨守成规、照章办事的产物。它是一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。因此，领导艺术往往能产生奇异的效绩和卓越的成功。领导者逐步探索和提高领导艺术的过程，就是一个不断前进、不断创新的过程。领导艺术体现着领导者生机勃勃的创造力，它的运用往往成为领导者发挥主观能动性的用武之地。从这个意义上说,领导艺术就是领导者富有创造性的领导技能。

3.综合性。领导艺术是贯穿于领导活动过程始终的领导技能，因而也就相应地具有领导活动过程中各个阶段的各种因素的综合性的特点。领导艺术不仅要以领导者的知识和经验作为基础，而且还要以领导者的才能和气质为前提，表现为各种知识和才干等领导索质基于经验的综合运用的能力与技巧。

4.经验性。领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验，是领导实践中的直接经验和间接经验的积累和升华。作为一个领导者,不管其领导艺术如何高超、如何巧妙，总是不可避免地带有经验的痕迹，而且它往往具有一定程度的个人感情色彩,有着难以言传的感染人、吸引人的魅力。从这个意义上说,领导艺术就是领导者在经验的基础上形成并表现出来的综合运用领导方法的技巧。

5.实践性。领导艺术具有很强的实践性，这不仅是由于它来源于领导实践,并在领导实践中表现出来,不断地得到检验和发展，而且还因为领导艺术的许多内容,尚处于“只可身教，不可言传”的经验形态。领导艺术只有来源于生活,通过实践的检验,才能形成一种经得起时间考验的艺术。

6.科学性。领导艺术无论怎样玄妙和高超，它毕竟不是领导者个人的主观臆造，而是领导者的主观能动性与领导活动实践的客观规律性相结合的产物，是有规律可循的。领导艺术是领导经验和领导科学的综合运用，并不与领导科学的一般原理、原则和方法相矛盾，而是对这些内容的综合地、灵活地、创造性地应用。

【知识要点4】领导艺术与领导权术的区别

领导艺术与领导权术在性质上有着根本的区别：

1.依据的理论有天壤之别。领导艺术是以马克思主义的科学理论为指导，以辩证唯物主义和历史唯物主义为理论依据，并以领导实践和用权艺术为借鉴。而领导权术则是以剥削阶级的统治理论和运权之术为指导,以主观唯心主义和历史唯心主义为理论来源。

2.服务的对象完全不同。领导权术是为统治阶级所掌握，为统治阶级和统治集团的少数人服务的。领导艺术则是为广大领导者提高领导水平和技巧，为提高广大公众知政、参政、议政能力服务的。

3.使用的目的迥然各异。领导权术是为培养一批忠实于自己统治权力的御用官僚。而领导艺术的运用,是为了提高领导效能而采取艺术化的手段和技巧。

4.采取的手段大相径庭。领导权术是帝王将相手中的工具，他们运用“权术”，只讲目的，不讲手段。他们强调手段服从目的，只要能够达到自己的目的,任何手段都是对的。因为在权术家们看来,法律、道德、理性只不过是制止自己的政敌实施破坏行为的有利工具。而领导艺术则必须遵循马克思主义领导科学的基本原则，为解决突出的疑难问题而采取的机动灵活但又合乎规范的措施及技巧，达到了真、善、美的完整统一。

5.历史的评价自有褒贬。领导权术专搞阴谋诡计,害怕正大光明，和伪诈形影不离。领导权术的施展和传播，破坏了社会的秩序,摧毁了法律的尊严,玩弄了民众的感情,毁坏了政治谋略的名声，损害了健康政治的肌体。而领导艺术的传播和使用，则会给人们解决复杂问题以智慧的技巧和便利的武器。

【知识要点5】领导者用树立什么样的权力观？

1.民本权力观

领导者树立民本权力观，是领导者能够在职权面前保持清醒和冷静的基础。领导者手中的权力来自人民的授予，这已经是现代民主社会中一个不争的事实。正是这种权力来源的实质，才使领导者认识到职权不是自己的垄断物，而是来自人民的授权，因此，要为人民服务。

2.代理权力观

领导者并不是天生的,他是受人民的委托来从事领导和管理工作。领导者与人民之间的关系实质上是一种委托人与代理人的关系，领导者仅仅是作为一个代理者从事着一种崇高的实践活动，只不过这种代理者对于整个社会和一个组织的有序发展来说，是至关重要的。代理权力观有助于领导者把自己摆到一个正确的位置上。

3.责任权力观

责任感是一个人能够成为领导者的关键要素。责任感使领导者能够在日常管理中，特别是在突发事件时挺身而出，完成一个组织或一个国家的使命。 正是从这个角度来说，担当领导者这从社会群体中分化出 来的角色，是受种责任感的驱使，因此，领导者应该把职权视为是责任的外化物。另外，从权力的来源来看，领导者是要对人民负责的。责任权力观有助于领导者正确地履行自己的职能。

4.积极权力观

领导者是凭借自己的能力和素质与职位合为体的，即认同于领导者权威的根源在于对其人格和能力的承认和费许。因此，领导者自身的个人权力也非常重要。只有个人权力和职位权力实现完美的结合，才能使领导者释放出一种积极的力量。

5.奉献权力观

奉献精神也是领导者所必须具备的基本素质之一，领导者的权力来源于人民，就要服务于人民。领导者应该时刻准备着牺牲自己个人的利益，甚至奉献出自己的生命。

【知识要点6】领导者在实际巩固权力的技巧中，可以采用的方法有哪些？

1.巩固权力

（1）创造自己的传奇：创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、使人有权力和使人成功，但它往往是成功的先驱，保证权力的稳定。

（2）保持适度的距离感：当然，保持距离的程度要因人、因地、因时而异,其目的应该是要人在不被孤立的前提下，蓄而不发，在不会对成功产生不利影响的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。

（3）成为主宰：撒切尔夫人有句名言:“你愿意屈服就尽管屈服,但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导者而言，没有什么比优柔寡断更可怕的了，不管如何，决策果断使一位领导者看上去更像一位领导者。

（4）协调各方面的关系：领导者要处理好上、下、左、右方方面面的关系，使组织中的人际关系内耗减少到最小。在处理好各种关系的同时，也能巩固自己的权威地位。

2.分配权力

领导者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。权力的分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心,又不能全权独揽,事必躬亲。那么，如何才能不走这两个极端呢?这就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时,一定不能拘泥于定规，而要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。

（1）大胆放手：领导者应该懂得放手授权，“将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管,哪些事应该交给下属去管。

（2）适当超脱：权力分配是领导者一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷于日常琐事，势必疏忽于领导职守。领导者必须拔冗去繁，择人授权，才能做到千本职工作游刃有余，取得良好的领导效果。

（3）知人善任：知人善任是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能全面地了解别人的长处、短处:普任，就是能够科学地、合理地任用人才，授之以权，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥人才的作用。知人是善任的必要前提。

（4）虚怀宽宏：虚怀宽宏是领导者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更重要的是指领导者在权力分配后.能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是领导者的重要作风，也是种高明的无形的谋略手段和领导艺术。

3. 管理权力

领导者对权力的管理，实际上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，依附于人，被人所掌握和使用。所以，对权力的管理，说到底是必须加强对人的管理，提高各个级别领导者的素质。这就需要建立一套规章制度，并且具有很强的操作性。具体来说，对不同岗位,不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。如在对高中低不同级别的领导者权力效应的管理上，就应有所差别和侧重，高层的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应:中层领导者担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应;而低层领导者主要担负执行政策，组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。而对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果的统一的原则。总之，权力的管理是非常复杂的，且没有固定模式，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制定自己部门的管理方法、考核规章与原则。

【知识要点7】授权的含义

授权(empowerment)是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素给员工和下属提供更多自主权的过程。通俗地说，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级。对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能，对于下属来说，有助于增强下属和员工的自我效能感。授权允许下属和员工应付各种局面，当问题出现时，下属和员工能进行控制。

【知识要点8】授权的原因及授权的类型、原则

1.授权的类型

授权的类型主要有以下四种。

（1）刚性授权：即对所授权力、责任、完成任务的要求、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。这是种特定的授权，对一些重大事项宜采用这种授权类型。

（2）柔性授权:即领导者向被授权者不做具体的分派，仅指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变领导对情况也不甚清楚，被授权人精明强干的任务上。

（3）模糊授权：它与柔性授权有些相似，只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到使命和目标方向上有明确的要求,但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。

（4）惰性授权：即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务,交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道该如何处理的事务。

2.授权的原则

领导者在授权的过程中,必须灵活地掌握以下的原则：

（1）相近原则：领导者应把适当的权力授于工作性质最接近的进重人员和执行人员，因为他们了解情况，熟悉业务，能够有效地行使上级授予的权力。

（2）适中原则：委托下属去办的事情的重要性要适中，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，而是应该比较重要的工作。否则，下属会感到领导不重视自己,从而丧失积极性。

（3）明责原则：领导者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力的范围和具体的目标，这样，他们才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临时处理权。

（4）适度原则：授权要适度，就是要分层授权,只向自己的直接下属授权，而不是越级授权。它具体包括三个方面，即授权不是将自己的领导权力全部授给某人，而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人;授权不能超出范围,不属于自己权力范围内的事，不能授权；授权一般是事一授，有关任务完成了就及时收回权力。

（5）责任原则：领导者下授权力,但并不因此而脱离责任。即可以充分发挥被授权人的积极性,但行动的后果必须由领导者承担，不能在下授权力的同时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。授权留责并不意味着领导者处于一种被动局面，领导者虽不能干涉被授权人的工作，但也不等于让其放任自流,领导者还会给予被授权人必要的监督控制，以免其偏离组织目标的方向,或出现权力的滥用。

（6）量力原则：要因事择人，视能授权。唐太宗关于“为官择人者治，为人择官者乱”的论述说的就是这个道理。授权的工作量，既不能超过被授权者的能力所承担的限度，要防止其疲于奔命，又要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力,使其能挑起担子的同时又需尽力而为。

（7）关系原则：在授权时，应注意下列关系:一是上下级之间的直线关系；二是授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；三是注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；四是注意平级之间的相互协调关系。

（8）动态原则：授权在相对稳定的前提下，可依实际需要进行变动。一般有两种情况:一是单项授权，即把解决某一提定问题的权力授于某人，待问题解决后将权力回收；二是定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力回收。

（9）激励原则：领导者在授权的同时应对下属进行适当的激励,这种激励包括物质激励和精神激励。根据具体情况选择灵活的方式对下属进行激励,以充分调动其积极性。

（10）分类原则：为方便授权，提高工作效率，可按工作程序、类别等分设工作机构，进行分类授权。

【知识要点9】授权过程中应注意的事项

在授权过程中，除了要灵活地掌握上面的原则外，下面四种情况要特别注意防止发生。

1.不可把授权当成准卸责任的“挡箭牌”

现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，误以为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可以高枕无忧了,这是非常错误的。领导者在授权的同时，必须对被授权者的行为后果承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自己上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。

2.防止反向授权

领导者在承担责任的同时，也要防止下属什么事情都往领导者头上推，以致领导者纵有三头六臂，也难以招架。这种反向授权背离了授权的主旨，是组织结构不健全、授权艺术失败的必然结果。领导者必须防止成为反向授权的牺牲品。

3.不可越级授权

高层领导者不可把属于中间领导层的权力直接授给下属，否则会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。授权只能逐级授权，切不可越级授权。

4.不可权责不一致

主要表现为在授权的过程中既授权又不授权，也就是说，领导者在授权时总是放心不下，总对下属有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使。还有一种表现就是领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称,使下属面临“责大于权"的状况。

【知识要点10】领导用人的原则

用人，对领导者来说是一个十分重要的职责，从大的方面看，用人关系到国家的兴亡:从小的方面看，用人可以决定一个组织能否顺利达到目标。领导者要做到善于用人，必须坚持用人不疑、任人唯贤、用人之长、人尽其才的用人原则。

1.用人不疑

人们常说:“用人不疑，疑人不用。”就是说在经过全面面考察之后决定选用的人，就要授予其一定的职权。不仅要大胆放权，使其在一定的范围内能够自主决断，而且要设身处地为其着想，勇于承担他们在工作中的失误。不要获得成绩就是领导有方，出现了过失，就是下属无能，人都有自信心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导信任，他就能发挥自己的聪明才智，在工作中做出很大的成绩。反之，领导如果不信任他，就不能真正做到放心、放手、放权，即使授了权，也是有名无实。在现实生活中，有的领导者在工作中包办代替下级的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某一方面的专业知识，却干涉下级的具体业务。下级一面努力工作，一面又被怀疑,其心理状态如何，是可想而知的。下级知道自己不被信任,也就不敢、不愿意、不会认真地工作。所以用人不疑很重要,这也是以心换心。  

当然，用人不疑还必须有疑人不用作为补充。用人时一定要以拟任的工作职务,全面地、慎重地考察预选的使用者，看其在德才等各个方面是否具备所需要的条件。否则，绝不能将其放在重要的工作岗位上，或者担任主要领导职务。但可以按照具体情况,将其妥善地安排在其他能充分发挥本人特长的工作岗位上。

2.任人唯贤

任人唯贤，,还是任人唯亲,这历来是两条根本对立的用人原则。什么是贤?自古以来相关的论著很多。总的来说，“贤”就是指有道德、有才能、有干劲人。所以，人们常说“德才兼备，方为贤者”。在社会主义建设中,这类人的特点应当是具有全心全意为人民服务的强烈愿望、思想作风好、为人正派、不搞歪门邪道;具有雄厚的知识基础和特殊的才能;具有独立分析问题和解决实际问题的能力;具有敏锐的眼光，善于开拓研究新的领域;具有敢于怀疑和抛弃传统观念、传统做法的勇气等。

实行任人唯贤,就必须坚持德才兼备。“德”与“才”是一个完整的统一体。离开“德”，“才”就失去了方向;没有“才”,就没有建设社会主义的本领,“德”也就会成为空洞的东西。“才者,德之资也;德者,才之帅也”，这二者是统一体中的两个方面。 在德与才的关系上，应当把“德”放在首位。德优才弱，可以通过努力逐渐提高“才”，从而达到德才的统一。美国管理学家德鲁克认为人的品德与正直,其本身并不一定能成什么事，但一个人在品德与正直方面如果有缺点,则足以败事。所以在这-方面如果有缺点，不能仅视为绩效的限制,有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。尽管封建社会的历史学家和一些管理学家对“德"的理解并不一致，可是在“选人应以德为首”这一点上却是相同的。但是，没有真才实学,不具备一定的专业技能，也是不行的。因此，要德才兼备。

实行任人唯贤，就要破除论资排辈的思想,敢于大胆培养和破格使用那些确有才能的中青年。实行任人唯贤,对领导者来说就是要敢于任用那些有争议的人，比自己高明的人。有些人才华非凡，但常常不拘小节，可能会因种种原因成为有争议的人物，领导者就要力排众议，敢于任用这些人。实行任人唯贤，就要反对任人唯亲。在选人用人问题上以个人好恶、亲疏为标准，徇私舞弊搞宗派主义、裙带关系，这完全是一种庸俗恶劣的作风。

3.用人之长

任何人都不会十全十美，人有长处，也有短处，这是由于人的禀赋、环境和素质决定的。事物有长短，人才有高低，这是古往今来的客观事实。所以司马迁很有感慨地说；“尺有所短，寸有所长。”清代诗人顾嗣协曾说:“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”这些都说明任何事物都有长短，我们要用其所长，避其所短。对人来说，任何人都不可 占有人类已有的知识和经验。达尔文是生物进化论的奠基人，可是他却对化学一窍不通;诸葛亮擅长运筹帷幄，可是他在阵前却无力交战。这说明每个人都有自己的长处和短处。从用人的角度来看,在“扬长”与“避短”问题上应求其所长。德鲁克在讲到这个问题时明确指出用人的决策不在于如何波少人的短处，而在于如何发挥人的长处。中国古人也曾说“金无足赤，人无完人”、“君子用人如器,各取所长”。齐人晏婴说:“任人之长，不强其短:任人之优，不强其拙。”唐代陆赞说:“人之才行，自昔罕全。苟有所长，必有所短。"魏征用人的主张是:“因其才以取之，审其能以任之，用其所长,掩其所短。”当然，避短并不护短，扬长也还要提高。

4.人尽其才

人尽其才就是各安其位，各尽所能。工作有行业之分,职位有层次之别。人的才能大小和类别也各不相同。首先，在用人时要因人而异把他们安排在适当的工作岗位上，做到职能相称、适才适用、适人适职、并使其有责有权。这样,各类人才就能如鱼得水，他们的才智就会在不同层次、不同领域、不同岗位上得到充分发挥。也只有这样他们才能心情舒畅地做好本职工作。绝不能因人设事,因事废人。或者小材大用，力不胜任，贻误工作;或者大材小用，人力有余，浪费人才。为了有效地使用人才，作为领导者,首先要了解人，而且要了解得非常彻底。对人才的思想、性格、专业、优点和缺点等各个方面的情况了如指掌,甚至在不同时期和不同阶段，人才在想什么都十分清楚。这样才能区别对待，合理地任用人才。其次，要允许人才在国家的统筹安排下合理流动。一个优秀的人才长期在一个单位工作,容易形成轻车熟路，因循守旧日，产生惰性。合理流动可以使于部在新的环境和新的条件下开阔视野，拓宽思路，充分发挥个人的作用，达到人尽其才,才尽其用。

【知识要点11】领导用人的境界具体包括哪几点？

在现实生活中,领导用人境界的高低往往能折射出一个人是否具有高超的领导艺术。不管领导者用人的技巧有何区别,其领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。

1.使员工和下属接受远景目标

领导者应具有创造令人殷殷期盼的运景，将之转化为行为，并贯彻达成的能力。因此，领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能转化为下属为之奋斗的目标。因此，领导者首先要得到下属的支持，使下属主动为其工作，否则目标便无从实现。无论什么样的领导者，他们都在谋求支持。动员成功之后，便可通过激励促使下属以其自觉行动完成组织目标。否则，只能通过强制性的手段迫使其完成,这就违背了领导学的基本原理。

2.使组织目标转化为个人目标

领导活动能够顺利展开的一个前提就是组织目标必须通过--.系列激励机制转化为个人目标。如果组织目标的实现与个人的生活与发展没有什么联系，那么员工的积极性也就难以充分显现出来。一般来说，成功的领导活动必须依赖于三个条件，即目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。只有做到这三个方面，才能将领导者的智慧、组织的整体利益以及个人的积极性完美地结合在一一起。一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标转化为个人目标这一基础之上的。

3.建立能令人才脱颖而出的机制

从“伯乐相马”到“赛马而不相马”的用人新境界。我们前面讲的用人理论都是建立在领导者能够发现人才、使用人才的基础之上的，其前提就是对领导者识人断人的能力给予了充分的肯定。但是,在现实生活中，领导者的这种能力往往会具有一定的局限性,这主要体现在以下两点。

(1)领导者断人、选人、用人难免会受到其价值观、个人性情以及偏好的影响;

(2)领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳人到其用人体系之中。

因此，从“相马”到“赛马”的提升，从而使人才的选拔与使用确立在一种机制上，而不是单纯地依赖领导者自身的识人断人。如果领导者自身的识人、断人能力与赛马机制实现有效的整合,将是一种高超的用人境界。

4.选用比自己更强的人来为自己工作

选用比自己更强的人来为自己工作是领导用人的最高境界。领导者也不是万能的，领导者之所以会成为领导者,不在于其无所不知、无所不晓，而在于他能够通过组织、协调以及用人，使社会有限的资源通过一定的规则聚合在 一起，释放出更大的效用。可见，一个人能否成为优秀的领导者，关键在于他是否能使比他自己更强的人来为他工作。

5.让每一位下属感觉到自己是最重要的

一般来说，领导用人的关键就是让每 一位下属都感觉到自己是最重要的。下属之所以感觉到自己最重要，关键在于其才能能够得到充分的发挥，而他的这一种才能又是其他人所不可替代的。领导者将每位下属的长处发挥到极限这就为下属对其重要性的领惜提供了深厚的基础。

【知识要点12】领导激励机制包括哪几方面？

领导激励，就是领导者从一定的目标出发,通过一系列的措施和手段来引发人们产生某种动机或愿望，推动激发人们为达到某一目标而采取积极行动的一种领导行为。 一个完善的领导激励机制应该包括以下几个方面。

1.洞察需要。这是领导激励机制的源头。领导者要实施激励，首要的前提是洞察下属的需要。因为人的动机与行为完全根源于他的需要。因此，是否能够洞察下属的需要，就成为领导活动是否成功的决定性力量。

2.明确动机。这是领导激励机制的起点。动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。

3.满足需要。这是领导激励机制的建立。满足人的需要，实际上就是将个人目标和组织目标统在一起，建立激励机制的过程，这也是现代管理和现代领导的一个重要的特征。

4.激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。激励行为必然会对下属产生一系列影响，而且不同的人对这激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否符合领导者的意图,这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为领导者的递进式激励提供必要的信息。

【知识要点13】领导激励理论有几种？

领导激励理论主要有以下几种：

1.泰罗的经济人理论

泰罗被称为“科学管理之父”，为管理学的发展做出了重大的贡献，他在激励理论上的贡献有以下两点：

(1)人是经济人。人是需要金钱和奖励的,因此金钱和物质利益是刺激积极性的唯一动力。(2) 要把激励的法则与员工结合起来。在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系并实行奖励制度。泰罗特别强调任务和奖金这两个因素的激励作用，他认为任务和奖金构成了科学管理结构上的两个最重要的因素。

泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本、强调物质刺激，而忽视了人的因素。这就直接导致了梅奥的社会人理论的产生。

2.梅奥的社会人理论

梅奥通过霍桑实验提出了人际关系理论和方法,其主要观点包括如下三点：

第一，人是社会人。与泰罗的观点相反，梅奥提出了“社会人”的论点。他认为，人是独特的社会动物，只有使自己完全投人集体中，才能实现彻底的“自由”。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面、心理方面的需要，即追求友情、安全感和受人尊敬等，后者更为重要。

第二，正式组织与非正式组织。霍桑实验的结果表明,企业中除了存在着为了实现目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织外，还存在着非正式组织。它们之间存在着重大差别，在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中，则以感情的影响为重要标准。

第三，新的领导能力表现在通过提高职工的满足度，激励职工的“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的。

由此可见，梅奥意在寻求一种以社会和人的技能为基础的新的领导方式。这就要求要培养一种新的人际关系型的领导者,其办法是:通过在各级进行有关人际关系技能的训练，理解逻辑的和非逻辑的行为,通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解员工的感情，培养-种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。员工通过社会而被人承认，获得安全和满足，从而愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。

3.马斯洛的需要层次理论与优势需要理论

马斯洛把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯，即生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现需要。以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有深刻的了解，从而有有的放矢分门别类地进行激励活动。 

需要层次理论与优势需要理论对激励的启示主要有:第一，对人的需要不能一下子全部满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能:第二,需要是分层次的,因此领导者要善于开发下属更高层次的需要;第三,激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则,使下属的潜能得以递进式的发挥。

4.赫兹伯格的激励保健理论(亦称双因素理论)

赫兹伯格认为，个人与工作的关系是一种基本关系，个人对工作的态度在很大程度上将决定其成败。他曾调查了这样的一个问题:人们想从工作中得到什么。结果表明，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。由此可见,带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关和截然不同的。赫兹伯格把政策、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、责任和晋升等激励因素。

5.麦克莱兰德的需要理论

麦克莱兰德的需要理论区分了三种需要:成就需要、权力需要、合群需要。麦克莱兰德的需要理论提出了如下四点结论:第一,具有较高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境;第二,具有较高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者;第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系;第四，激发下属的成就需要是极为有效的激励手段。

6.认知评价理论

以往的激励理论认:为内部激励因素独立于外部激励因素，且两者之间互补影响。但认知评价理论认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。这一理论的结论如下: 第一，在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子；第二，事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。当然，认知评价理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不能够带来较高的内部乐趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应。

7.目标设置理论

目标设置理论是爱德温.洛克提出的，他说一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标设置理论探讨了目标的具体性，挑战性和绩效的作用。其主要观点是:第一,具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用；第二，目标越困难，绩效水平越高；第三，当人们在朝向目标的过程中其绩效得到及时反馈时，人们会做得更好；第四，员工参与目标设置不一定会产生激励作用；第五这理论受到目标承诺、适当的自我效能感和民族文化的影响。

8.强化理论

与目标设置理论相对的一个观点是强化理论。前者是一种认知观点，它假设一个人的目标指引他的行为。强化理论则认为强化塑造行为是激励过程的核心。它认为人的行为是由环境引起的，关心内部认知活动是没有意义的，而控制行为的因素是外部强化物，它在激励过程中具有最为重要的作用。但是,强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责。

9.公平理论

公平理论注重公平在激励过程中的作用。该理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判断。对于领导者来说，应该注重公平在激励过程中的影响和作用。领导者应该对分配公平与程序公平都有所兼顾。分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。事实表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响。相反,程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以，领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序,采取类似的措施增加程序公平感。总之,公平理论表明,对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。

10.期望理论

维多克.弗隆姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励而付出更大的努力。良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升，这种组织奖励会满足员工的个人目标。期望理论的主要观点如下:第一,个人和环境的组合决定一个人的行为;第二，人们决定他们自已在组织中的行为;第三，不同的人有着不同的需要和目标;第四，人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下做出他们的决定。

另外，麦格雷戈的“X理论"和“Y理论”，威廉·大内的“Z理论”等,也是领导激励理论的构成部分。

【知识要点14】领导激励的方法

领导激励的方法主要有以下几种：

1.需要激励

解决需要是调动人的积极性的重要方法。正确地实施需要激励需要把握以下三个环节。

（1）调查了解并正确认识人们的需要，这是需要激励的前提。马克思曾指出。“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益直接相关。”因此，需要是激励的逻辑起点，找准了需要,激励的前提和基础也就找到了。

(2)对人们的多种需要进行综合分析，这是需要激励的关键。组织成员的需要是多种多样的，有的是有形的，有的是无形的，有的是潜在的。分析需要的过程也就是解决需要的过程。在这个过程中要分清组织成员的个人需要与国家需要、目前需要与长远需要的关系。要分清组织成员的个人需要,哪些是合理并有解决条件的,哪些虽然是合理的，但不具备解决条件的,哪些是不合理和不能解决的,并在实践中区别情况分别对待。

(3)根据不同层次需要采取不同的物质激励和精神激励。领导者在运用物质激励中应当注意:第一，以多种方式满足物质需要；第二，物质奖励程度要与人们的贡献相当；第三，奖励要及时；第四，要创造良好的奖励气氛。除了物质激励以外，精神激励也起着非常重要的作用。它主要有下面三种:第一，情感激励，主要是满足人们对交往和友谊的需要,建立起良好的组织内部关系，从而调动人们的积极性，提高工作效率；第二，尊重激励，是人们希望具有一定的社会地位，有一定的威望,受到他人尊重、信赖和高度评价的需要,这种尊重既包括人们内在的自重，也包括来自外部的社会尊重。因此，不论职位高低，领导者都应一视同仁地对待下属,满足人们尊重的需要，激发人们的工作热情；第三，支持激励，一般包括四个方面的内容，它们是:支持人们开拓进取精神，信任人们的工作能力，让人们承担与其才能相应的责任，以及领导者应勇于为下属承担责任。

2.工作激励

美国心理学家赫兹伯格认为，工作本身就是一种非常重要的激励资源，它是调动人的积极性的最根本:最活跃、最有效的因素。领导者的重要责任就在于启发和增强人们对工作的兴趣或者对工作结果的兴趣。这就要求领导者应努力做到以下几点：

(1)给人们安排与其自身素质、能力兴趣追求相匹配的工作；(2)让人们了解本职工作的重要性；(3)使岗位工作具有挑战性；(4)使工作扩大化、内容丰富化；(5)使人们对工作有更多的自主性；(6)提供人们更多的参与管理的机会；(7).让人们及时获取工作结果的信息；(8)以工作绩效作为评价贡献决定奖惩的主要依据。  

3.目标激励

目标是行为的方向，行为都是围绕目标而展开的，如果目标不确定,行为就会出现混乱，激励则会盲目。美国心理学家维克多.弗隆姆的期望理论认为，目标激励理论:必须坚持两个原则:第一，目标的效价，即目标能否满足人们需要并且能在多大程度上满足个人需要。因此，设置的目标应该与人们的物质利益与精神需要相联系,使人们能够从组织目标中更多地看到自身的利益,这样的目标效价才会大。第二，目标的期望值，即人们对目标实现可能性大小的判断。只有经过努力可以实现的目标对人才有激励。

4.评判激励

评判激励是对人的某种行动做出一定的反应,如肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评,以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的不同的需要层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。公开评判应该注意其他人对被表扬或肯定的下属的反应，因为领导者公开的表扬与肯定实际上是展示了领导者的追求或偏好,它对整个组织起着种导向性的作用,不恰当的表扬可能会误导下属分化群体。所以,领导者在做出肯定性评判(表扬)或否定性评判(批评)时，定要对评判之后的社会效应和心理效应做出准确的判断。

5.榜样激励

榜样激励也就是通常所说的典型示范。榜样是人们行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为引到有助于组织目标实现的轨道上。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。领导者在实施榜样激励时，要坚持如下原则:一是要明确榜样激励的动机；二是要引导下属一分为二地对待榜样，不可使榜样人物自身承受不必要的压力；三是分析榜样形成的条件和成长过程,为下属指明学习榜样的正确路径和心态；四是关心榜样的成长,使之不断进步；五是要保护榜样。

【知识要点15】领导关系的含义

领导关系，是领导者在进行领导活动的过程中，相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系。

【知识要点16】领导关系的特点

领导关系作为社会关系网络的一种特殊历史现象，有下列几个主要的特点：

1.客观性。领导关系作为领导活动过程中相互交往方式的种现实结果,是历史的必然;它不是主观愿望的产物，而是客观存在的科学反映。在领导人之间发生的相互关系，是伴随领导者处于什么样的工作岗位、履行什么样的工作职责而产生相适应的交往关系，并受这种关系的影响和制约。

2.社会性。领导关系作为一个集合概念,本身就反映了它具有社会属性这一本质特点。

3.复杂性。领导活动中的相互关系的复杂性，是因为工作职能的交错、物质利益的得失、人际关系之间的差异以及外部环境的影响等几个方面的原因交织在一起而造成的。

4.动态性。领导关系的发生、建立和发展不是一成不变的凝化物，而是一个不断变化的动态过程。

【知识要点17】领导关系对领导活动的影响主要体现在几个方面？

领导关系作为社会关系网络中的一种现象，贯穿于整个领导活动的过程，对领导活动有着举足轻重的影响。如果能够正确处理领导工作中的相互关系，可以使领导活动始终处于一个轻松、和谐、有序的环境中，从面保证领导工作的有效性。如果处理得不好，并会产生很大的内耗，极大地影响领导工作的顺利进行。因为例导关系相互作用的多维性和复条性，便导关系对领导活动的影响也是多方面的,其主要的影响体现在以下三个方面。

1.对领导力量的影响

领导力量，从某种意义上讲是领导关系的功能体现。在领导活动中，如果领导关系的各个方面的相互关系融合、协调、配合，那么就会产生各个分散的部分无法比拟的整体领导力量。反之如果领导活动中相互关系处理不好，不仅影响正常的领导力量的发挥，相反，还会抵消一部分领导力量，甚至出现负数，无法形成有效的领导力量。

2.对领导效能的影响

领导效能作为领导关系的最终体现，在很大程度上与领导关系有着密切的关系，并受到它的影响和制约。如果在领导活动中,领导群体的相互关系良好，互相支持、互相帮助，就能够充分发挥他们各自的优势.调动各方面的积极性、主动性和创造性，加快工作的节奏,提高办事的效率，最大限度地增加领导工作的有效性。反之，如果在领导活动中，领导群体中各成员之间的相互关系不正常,甚至紧张，缺乏信任感和凝聚力，形同散沙，就不会形成合力。因而在领导工作中就会出现互相推诿、扯皮、拆台等互不负责的不协调现象。毫无疑问,这种状况下的领导活动,其效能显然是非常低的。

3. 对领导行为的影响

领导行为作为领导关系的一种具体表现形式，是其外化的必然结果。有什么样的领导关系，就会产生与之相适应的领导行为，并在很大程度上影响领导工作的进展。在领导活动中，如果领导群体的相互关系很好，那么，领导者就会在这种正常和谐的人际关系环境中，严格要求自己，坚决摈弃庸俗关系学等不正之风对领导活动的不良影响。明确领导关系建立的目的，不是单纯为了追求个人的愿望或动机，而是为了满足工作的需要。因此，领导者之间相互交往的主旨是沟通信息，增进彼此的了解，寻求双方的支持与合作得以完成自己的本职工作,进而自觉地调节自己的行为规范，做到一言一行以大局为重，一举一动以公众的利益为最高准绳,在处理领导工作的方方面面的关系时，表现出一个领导者应有的行为规范。

【知识要点18】领导者在处理与下级的关系时要注意的方面有哪些？

领导者对待下级要特别注意讲究领导艺术。实践证明，一个部门、一个单位的领导者的领导艺术水平如何，直接关系到下级的积极性、主动性和创造性能否得到充分的发挥。领导者在处理与下级的关系时要注意以下几点：

1.领导者要正确地运用个人的影响力。作为一个领导者，其职务和权力是由上级授予的，但个人的影响力，是凭自己给下级做出的，通过自己的言传身带逐步形成一种影响力。领导者靠个人影响力推动工作，调动下级的积极性，比只靠领导权力所产生的效果更好。

2.领导者要正确地开展对下级的批评。一定要在弄清情况的基础上，开展必要的批评，要注意分寸、程度,但不可笼统含糊。

3.领导者要广开言路,听取各种意见。要明确地支持下级提出的正确意见，实事求是地修正和完普原来的意见。

【知识要点19】开会必须遵循的原则

为了最免不讲效率“滥开会”和无效果的“瞎开会”，领导者在召开会议时必须遵循一定的原则。

1.超前性原则

会前要做好与开会相关的一切准备。 要有问题有观点、有分析，不开无准备的会议。因此，领导者在开会之前要弄清五个“W”和一个“H”。

• Why——为什么开会，即目的 、理由、要求;

• What——开什么会,即内容、议题;

• When——什么时候开，即开会时间从何时到何时;

• Who——哪些人开会，即与会人员；

• Where——在什么地方开会,即开会地点;

• How——怎样开，即方法、步骤、程序、手段。

2.有效性原则

一是会议期间要提高效率，保持言简意明的会风，力争用最短的时间解决问题。二是会议要讲究效果，会中有议，议而有决，使会议真正达到目的。为此，要明确开会的目标，即会议的中心议题,围绕中心议题进行。因此，领导者要讲究开会的艺术，以达到自己预期的目标。召开会议要严格执行“四不开”，即没有明确议题的会不开；没有准备的会不开；可开可不开的会不开；与自己工作关系不大的会不开。确实要召开的会议，要做到会前有准备，会中有控制,会后有布置。

3.善后性原则

开完会要做到议后有决,决而有行,行要有果。同时，还要做到后果的信息反馈，检查落实，使会议能达到预期的目标。开会的意义在于会后的执行，如果是议而不决的会,那就失去了开会的意义。

案例分析

【案例1】蒙哥马利•沃德公司——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利•沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利•沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔•埃弗里身上。

二、休厄尔•埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔•埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。

埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔•埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

• 思考与讨论：

1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？

4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

【参考分析】   

  这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

【案例2】古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。

老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”

如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”

韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

• 思考与讨论：

1.请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？

2.显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3.根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？

4.面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5.作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？

【参考分析】   

这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。

   领导力艺术：任人唯亲vs任人唯贤

    导语：组织真正意义上所要的忠，并非传统的皇帝思维式的无个人意识的追捧，领导者所要的绝对忠诚在现代意义上是不成立的。简单来说，不管是任人唯亲还是任人唯贤，最终靠验的是上下级之间是否同心同德、相互了解、相互信任，信任网络才是组织团体成员有效合作交流的关键。

   忠诚与贤能的两难

在中国的传统儒家文化环境下，组织某种程度上形成的是”土皇帝’式的一言堂管理，代表的是“家天下”的权力模式。按照传统的皇帝思维，领导者的用人标准往往以忠诚为第一标准。“任人唯忠”秉承的是实用主义的处事原则，依赖于相互之间的“关系”来维持交往中的信任。对忠诚与否的判断，依赖于亲疏远近的直观感受，使得“任人唯忠”最终回到的还是“任人唯亲”的路径上。

同样在人才管理上，究竟是“任人唯亲”还是 “任人唯贤”一直存在争议：在能力与忠诚的四象限图中，既不忠诚也无能力是必须否定的，但另两类人往往是两难：忠诚但无能力、有能力但不忠诚的人则需要具体对待。

• 贤（能力）

  司马光在《资治通鉴》中有句话“用人者，无亲疏新故之殊，唯贤不肖为察。” 从理性上来说，唯贤是举是最理想的选人用人首要准则，但是现实的限制往往无法只强调能力主义，而组织长远发展以来的是内部的团结，基本的忠诚还是需要的。

• 亲（忠诚）

  以血缘关系为基础的“亲”最具有稳定性，但维持组织结构的稳定性，某种程度上要以牺牲组织运转的效率为代价，唯血缘而论的“亲”受到的批评最大。首先如果能力不足，最终会拖团队的后腿，另一方面，即使是为了贤才而“举贤不避亲”，但血缘、宗亲关系的交杂将使得组织内部简单的工作关系变得负责，更容易造成带来“非亲不用”“以亲制贤”的裙带问题。

  
  

破除“亲贤对立”

亲疏远近与贤愚与否，既不是对立的关系，也并不存在必然的联系。“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态，作为领导者必须从观念上破除“亲贤对立”的思想，拨开迷雾见本质。

首先，盲目的“趋贤”而“避亲”是不明智的——如果是亲故，不贤而用就是不公平，而即使是亲故，贤而不用也是不公正的。

其次，应该注意到，抛去传统意义上的血缘亲属或者有密切私人联系的”亲“，现代意义上的”亲“属于另一层面的关系，即组织与员工在价值取向和文化认同方面的一致性。这种基于价值观念上的认同感同样也能建立信任的关系网络。

最后，在任何组织中，亲贤必须并用，不可偏废。在任亲还是任贤的问题上，领导者的用人艺术就体现在，能够“化亲为贤”“化贤为亲”，将合适的人才转化为四象限图中既忠诚又实现人才资源的合理配置。

化亲为贤

对于化亲为贤，化忠为能， 需要摒弃“亲”与“贤”的二元对立，选拔具有潜力的忠心下属，进行帮扶带教指导，把忠诚心的人培养成出色的接班人。再通过“举之以众、用之以公”程序流程和信赏必罚的管理机制，以考核与赏罚的手段约束责任主体，来达到化亲为贤的目的。

化贤为亲

领导者艺术的更高境界是以独特的个人魅力和理想感召力，让有能力的人产生忠心，追随领导者所设定的组织使命、愿景和价值观，从而建立起基于价值观念上的“亲”。

从这一点上我们也可以发现，组织真正意义上所要的忠，并非传统的皇帝思维式的无个人意识的追捧，领导者所要的绝对忠诚在现代意义上是不成立的。简单来说，不管是任人唯亲还是任人唯贤，最终靠验的是上下级之间是否同心同德、相互了解、相互信任，信任网络才是组织团体成员有效合作交流的关键。

参考资料

[1]江文：任人唯亲还是任人唯贤——《资治通鉴》的启示，载《中国领导科学》2020年第01卷，p111-115:http://www.cnleaders.net/20200114/8659.html

本章小结

1.领导艺术是指领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。其特征包括：灵活性、创造性综合性、经验性、实践性、科学性。

2.领导艺术与领导权术有根本区别。主要表现在：依据的理论有天壤之别；服务的对象完全不同；使用的目的迥然各异；采取的手段大相径庭历史的评价自有褒贬。

3. 领导者树立什么样的权力观，是领导者是否能够正确用权的前提所在。领导者应树立民本权力观、代理权力观、责任权力观、积极权力观和奉献权力观。

4.领导者要想做到日理万机，必须学会授权。在授权过程中应注意的几种情况有：不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”防止反向授权；不可越级授权；不可权责不一致。

5. 领导用人是领导活动中非常重要的一个环节。领导者要做到善于用人，必须坚持用人不疑、任人唯贤、用人之长、人尽其才的原则。

6. 领导激励，就是领导者从一定的目标出发，通过一系列的措施和手段来引发人们产出其种动机或愿望，推动激发人们为达到某一目标而采取积极行动的一种领导行为。一个字善的领导激励机制应该包括以下几个方面： (1)洞察需要；(2)明确动机；(3)满足需要；(4)激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。

7.领导关系是领导者在进行领导活动的过程中，相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系。它具有客观性、社会性、复杂性、动态性等特征。

8.领导者在运时方面，要做到科学运筹、合理安排,并努力提高时间利用率；在驾驭会议方面,要做到超前、有效,并安排好善后工作。

【思考题】

• 谈谈你对领导艺术在领导活动中的重要性的看法。

• 如何理解领导艺术与领导权术的区别？

• 领导用人的理论基础是什么？谈谈你对用人境界的理解。

• 谈谈你对“赛马而不相马”的理解。

• 物质激励是否是最有效的？

• 为什么有那么多人认为获取权力是件好事情？

• 请说出你认为非常杰出的企业领导者或体育领导者，向大家介绍这位领导者是如何实施领导艺术的。

第七章测验