学习要点

【知识要点1】领导效能的含义

领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接近程度，它反应为领导活动进行的状态和结果。

领导效能内涵的分解：

1、决策效能：指领导者是否在明智时机，明智的条件下做出了明智的决断。

2、组织效能：指领导者在领导活动中组织管理，指挥协调方面所显示的成效。

3、人事效能：指领导者是否知人善任并能充分发挥其主观能动性。

4、执行效能：指在目标实施过程中是否顺利完成。

【知识要点2】领导效能的测评原则

1、民主参与原则 

 一是领导效能的测评过程要尽可能赋予下属和其他被作用主体的意见以较高的权重，让他们广泛积极地参与测评的过程。二是领导效能的测评过程要充分接受广大被作用对象的监督。

2、适度集中原则

 一方面，充分听取广大被作用主体的意见；另一方面，在评估过程中也需要适当的集中，合理统一。

3、重视实绩原则 

重视被考评者的职责履行和实现组织目标的实绩。领导效能评估的结果形成对领导者的激励，有利于激励领导者在管理活动中更加注重效率和效益的结合，有利于避免或减少领导效能评估过程中的主观性和随意性，使评估监理在一个客观可操作性的基础之上。

4、独立客观原则

评估的程序尽可能独立，评估的结果尽可能客观。一是测评主体应当坚持实事求是的原则，抛弃个人角度的好恶思想，从组织的整体利益和最终目标出发,用整体观念替代派系观念，用深入了解替代主观想象，用事实根据替代道听途说，用制度规则替代主观偏见。二是应当尽量做到测评过程的程序化与制度化，形成相应的考核规程与考核准则。

【知识要点3】领导效能评估的方法

1.群众评议法：让群众对领导者的工作能力、工作方法、工作作风与工作成绩进行评估，并将评估结果作为考核领导者活动绩效的重要方面，可以通过调查研究、民意测评等方法来进行。

2.自我述职法：是由领导和本人对领导活动的绩效与问题进行总结分析，并将基本结果向测评主体进行回报的一种自我鉴定方法。   

3.目标测评法：指事先确立领导活动所要实现的目标体系，然后由测评主体依据此体系检查领导者工作的完成情况，从而评定领导活动绩效的方法。目标测评法可以分为两个阶段，第一阶段是领导与管理目标的确定，第二阶段是对照目标体系进行的测评。

4.定量测评法：指依据领导活动的各个方面的量化标线，运用统计方法对领导效能进行相对精确的测度。

5.模拟测评法：指把被考评者置于一个模拟的工作情境，要求他模拟处理问题，观察他的心理反应和行为表现，以测度其领导能力。一般有三种方式：（1）案例分析处理；（2）小组讨论；（3）答辩。

【知识要点4】模拟情景测试的方法有几种？

共有三种。

1.案例分析与处理

由考评主体向被考评者提供一个具体的现实领导案例，要求其模拟处理其中涉及的某些领导问题，以观察把握其在各个方面的能力。

2.小组讨论

5-6名被测试者被编成一个小组，以无主持人的方式进行讨论。这个小组被模拟成党委会、办公会、企业方案讨论会等，给予一个案例，要求各人就此案例发表意见，并与他人进行讨论及合作。考评者从中了解每人的思维能力、合作能力与领导能力。

3.答辩 

通过模拟记者招待会、答辩会等方式进行，口试题目多种多样，依据被测评者岗位特点而设置。通过答辩，可以看出被测试者的思维反应、语言能力、主动精神以及对工作事务的了解等情况。

【知识要点5】领导效能评估的程序

领导效能的评估应当是一项科学严谨的工作，而要做到这一点就必须遵循一定的程序。总体来看,领导效能的评估可以分为以下六个环节。

1.宣传准备

宣传准备包括思想准备，、组织准备与内容准备三个方面。首先，在评估开始之前必须进行一定的舆论准备和思想动员，让被测评者充分认识测评活动的重要性,端正观念，打消顾虑。其次,要将考评工作的人员配备和组织方式确定下来,明确考评者的工作职责与具体分工，将有关工作纪律和制度公布清楚。最后，要根据测评工作的基本目标和测评对象的具体情况，确定测评的具体内容和将要采取的工作方法。被测评者的职务层级不同、工作岗位不同、工作性质不同，测评内容也应有所不同。应当在测评开始之前充分做好各项准备工作，保证测评工作的针对性。

2.自我总结

在这一阶段，被测评者应当依据自身岗位的职责要求，总结分析自已在任职期间的工作业绩和问题教训，以及今后履职的设想规划和对组织的建议，撰写成书面材料，全面地向主管领导和上级报告。在总结中，既要恰当认识工作所取得的绩效进步,同时也要清醒认识存在的问题和不足，通过这种全面的总结使上级和群众充分了解自身的工作情况，同时也能使自己对过去的工作取得更深一层的认识,明确今后 主要着力的方向。

3.民主评议

参加民主评议的人员,既包括被测评者所在单位和部门的其他领导者，也包括下属单位的负责人与群众代表。民主评议的目的是从被领导者和其他领导者的角度,对被测评人的绩效表现从多个角度和多个层次进行充分的评价，保证测评结果做到实事求是。为使民主评议工作落到实处，避免走过场,开展评议时应注意两个方面的问题。第一,参加民主评议的人员应当尽可能地广泛,具有充分的代表性，防止只挑选局部范围和群体人员参评的现象出现，避免因参评对象的片面性影响测评的客观公正。第二，民主评议过程应实事求是,重点突出,尽可能做到深人细致，避免泛泛而谈,或者只说好话，回避问题。

4.组织考评

组织考评是指负责测评工作的组织和人员，在前面进行被测评者个人总结与民主评议的基础上，以全面深入和客观慎重的态度，依据各种材料和反馈,对被测评的领导者在任期中各方面的表现做出考核和评价。这一程序是领导效能评估的关键环节。经过这个环节，对被测评者领导效能的评估意见得以形成，并成为下一阶段奖惩和调整使用的根据。

5.结论反馈

考评者将经过整理归纳后的测评结论向被测评者通报,进行测评者与被测评者之间必要的沟通,并做好被测评者的思想政治工作。之所以把结论反馈作为领导效能测评中的重要一环,是因为领导效能的测评最终应当有利于领导绩效的改善。在正面的意义上，对领导者绩效的肯定与鼓励有利于增强其工作的积极性,进一步挖掘工作潜力，在接下来的工作中再接再厉,开拓前进。在负面意义上,对领导者工作过程中暴露出的问题和不足及时反馈，有利于帮助其调整方向，改进工作方法,避免错误继续发展下去引起大的失误。结论反馈的实施应当讲究一定的艺术。

6.考评总结

在整个领导效能考评工作结束之际，要针对此次考评进行必要的回顾总结，总结考评活动的优点与不足,以及相对于考评目标的完成情况，为此后的测评提供借鉴参考，使领导效能的测评工作不断完善。

【知识要点6】影响领导效能提升的因素

影响领导绩效提升的因素很多，综合起来主要有如下几方面：

1.目标的恰当与否

一切领导活动的目的都是要实现某种现实的目标,这种目标是人们行为的最终目的,是激励人们努力工作的动力。然而，目标的价值，不仅在于它的正确性，而且相当大程度上还在于它的恰当性。一个符合实际的、可实施的目标体系是有效进行领导的基础。当人们明显感到标准可望不可即时，就会失去卓有成效地完成目标任务的动力。而当一个目标定得过低时，又难以把人的潜能激发出来。日常生活中出现更多的是前者。在现实中,有的领导者政绩欠佳,甚至出现难以容忍的失误，很多时候主要的原因就在于决策过于主观随意，好大喜功，从迎合上级需要和某种不切实际的愿望出发，片面将目标拔高,结果在一开始就埋下了工作失误的种子。

2.领导者的素质能力是否与任务相称

领导是一项具有高度复杂性与创造性的活动。领导之所以在许多方面不同于单纯的管理，主要在于领导活动不仅要求完成常规的组织与协调工作，还要求充分的勇气与开创能力。一个有效的领导者应当能凝聚起群体成员的内在潜力，齐心协力，奋勇向前，将纸上的规划构想转换成现实的操作。这对领导者的能力素质提出了很高的要求。然而，在现实生活中,并不是每个领导者的能力都能与其自身所处的岗位很好地相称,这就使得集体中各个成员的力量难以被充分汇合起来，群体中出现不信任和涣散情绪,从而影响到绩效的发挥。这里需要指出的点是，不同层次岗位对领导者的能力有不同的要求，而最佳的状况是使领导者素质与岗位要求合理匹配，各得其所,不会出现“高才低用”和不称职的状况。

3.相应的资源和条件是否具备

任何领导活动总是在一定的物质环境和现实条件中开展的，需要消耗一定的物质资源与人力资源，而客观条件的欠缺会使得许多合理的目标无法实现，有价值的活动难以充分开展。例如，所在部门和单位的财政收人状况、经费开支约束等都会影响决策方案实施的程度,下属人员的文化程度、工作经验也会制约领导效能的发挥。宏观政策环境的存在也常當是影响领导活动目标能否实现的一个因素。

4.下属的潜力与能力是否被充分调动

我们常常可以观察到这样的情况，在一些组织中 ,领导者对于工作开展投入了很大的精力，任劳任怨勤勤恳恳，但整个组织的工作氛围却并未出现所期待的局面，绩效不尽如人意.其原因在于领导者事必躬亲，大事小事律过问，从而剥夺了 下属人员在各自范围内决策活动的权力,极大压抑了下属的积极性与创造性。事实上，如果领导者在每件事情上都身体力行,那么就不需要领导,也不需要组织。另种极端的情况是 ,领导者只把精力放在自己的私利上，凡事只考虑自己是否能获得好处,而对组织的整体利益漠不关心，因而极大伤害了下属努力工作的热情,感到干好干坏一个样。这种情况的存在，使组织成为一盘散沙，更谈不上领导效能的发挥。

5.环境的不确定性

哲学家曾指出，一个人不会两次踏入同一条河流。领导活动也有它自已的“河流"，即组织所处的环境。组织存在于社会环境的大系统中，从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境的变化很大程度上影响着组织领导效能的发挥。当今的环境变化尤为迅速，不确定因素无法避免。尤其是中国正处于政治经济转型时期，社会结构、经济结构处在不断的变化之中，同时，作为一个开放的体系，与国际社会的联系和互动日益增多,国际上的风险和不确定因素也会通过种种途径传到国内，这些都给领导活动的进行带来了相当的挑战,无论是谁都无法避免不确定的环境对领导效能发挥的影响。

【知识要点7】提升领导效能的途径

1.确立现实可行的目标

目标应当具体、明确、可行,这是改善领导效能的第一步。所谓可行,是指领导者在制定目标时要符合实际，不应头脑发热，只凭空想，像过去的“大跃进”、“跑步进入共产主义”一样,不具备实现的基础。要做到这一点需要注意两个方面。首先，在目标的确立阶段,应当经过充分的论证和决策,广泛听取各方面不同人士，包括专家和实际工作者的意见，确定最合理可行的方案，不能依靠领导意志和主观臆断行事。应当充分考虑的内容包括:组织期望的结果,存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位等。其次，目标的确定不应被视为一个静态不变的过程，而应结合环境因素的变化不断修正,以使主观目标及时适应变化的客观条件。

2.塑造共同愿景

所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为这一共同意愿而奋斗的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而作为一个有机的整体发挥效能。

3.改善领导者的能力素质

领导者的能力是保证领导效能的关键因素，领导者必须具备一定的能力才可能完成领导过程。这种能力不是单一的能力而是各种能力的集合，是具有多种功能、多个层次的综合体,其内在构造可以分为四个部分:创新能力、转化能力、应变能力和协调能力。创新能力表现为领导者善于敏捷地发现现状中存在的问题，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想,并且化为可行的计划。转化能力是指优秀的领导者将创新思想转化为可操作的具体方案的能力转化的方法包括综合、移植、改造、重组等。应变能力是指领导者适应变化的现实、与时俱进的能力。协调能力是指领导者有效整合组织内部各项资源、团结下属成员共同工作的能力。

4.善于授权

要提高领导活动的效能，领导者必须善于分清并抓住主要问题，同时善于授权，将次要的问题和由他人来做会干得更好的问题交付他人。在充分授权的同时，还要注意进行必要的控制，确立相应的控制标准，及时把握事务的发展动向，以使事务的运转沿着领导者期待的方向进行。

5.有效利用时间

领导者应当在最适宜的时刻办最应该办的事情，以争取更好的绩效。为了有效利用时间，有的研究者经过分析提出了一个简单有效的办法，可供领导者参考。第一步是记录时间；第二步,对自己每天的时间记录进行认真的分析.发现其中可以改进的地方；第三步，合理安排时间。

案例分析

【案例】沈阳各职能部门领导干部面临"绩效考评关"

时下“绩效工资”被企业广泛采用，干得好赚得多，干得不好赚得就少甚至被炒鱿鱼！如今，沈阳市的领导干部也将面临“绩效考评关”，昨日《沈阳市工作目标绩效考评办法(试行)》（以下简称《办法》）出台，其核心意图就是要对沈阳市各职能部门进行绩效考评，超额完成任务者加分，相反减分，连续两年排名后三位的市管单位主要负责人，将被进行组织调整，而连续两年排名末位的单位主要负责人，将被免除职务。据悉，这是沈阳为推进领导班子和干部队伍建设，首次对领导干部实施这种绩效考评制。

管理——被考评单位分四类

《办法》指出，绩效考评坚持突出重点、分类管理、合理赋值、量化考核、总分排序、奖罚分明、末位处置的原则。并成立沈阳市工作目标绩效考评委员会（以下简称考评委），下设办公室。为使绩效考评具有可比性，按照情况和职能大体相近或类似的原则，对被考评单位分为A、B、C、D四类，分别进行考评管理。A类是指区、县（市）及开发区；B类指经济管理部门；C类指行政审批、执法部门及司法机关；D类指部分驻沈执法部门及公共服务单位。

考核——有腐败大案局部一票否决

绩效考评包括基础考评、动态考评和社会评估，并分别予以赋值。基础考评按A、B、C、D类分别设定分值1000分。动态考评则按鼓励先进、鞭策后进的原则，设置加减分及局部否定因素。

《办法》指出，对超额完成任务、工作取得重大创新成果、年度工作受到省委省政府以上机关表彰、在全国某些范围内排名位次前移、为经济社会发展做出特殊贡献、支持经济发展成效显著、完成市委市政府主要领导交办的重要任务成绩突出的，给予加分。对未完成工作任务、工作出现明显失误、外商投诉及腐败案件发案较多、受到市委市政府及上级机关通报批评的，给予减分。一旦出现“重大的信访事件、外商投诉案件、腐败案件和治安灾害性事故”，将被实行局部一票否决，即扣除所在考评项目的全部分数！这很可能导致这个单位在该年度的考评中名次靠后。

奖励——单位进三强领导可授劳模

基础考评、动态考评和社会评估三项分值之合为考评总分，总分上不封顶。按总分多少确定被考评单位在不同类别中的名次。考评结果将作为考核被考评单位及其领导班子、领导干部政绩的重要依据，作为调整使用干部的重要依据，作为对干部奖惩的重要依据。具体说，对绩效考评总分当年排名前三位单位的主要负责人，分别授予劳动模范等荣誉称号，并给予记功；对绩效考评总分当年排名后三位（D类最后一位，下同）的市管单位主要负责人，进行组织谈话；对排名末位的主要负责人，给予诫警。对绩效考评连续两年排名后三位的市管单位主要负责人，进行组织调整；对连续两年排名末位的市管单位主要负责人，免除其职务。

监督——考评结果全市通报

《办法》指出，对市管单位绩效考评结果及奖惩情况，在全市通报。对驻沈单位的绩效考评结果，向其上级机关通报。工作目标绩效考评由市考评委办公室统一负责，其子项目考评分别由有关单位负责。子项目考评单位应保证考评结果客观真实。对经查实弄虚作假的，给予责任人通报批评，并对该单位绩效考评予以减分。年终考评结果经市考评委同意后，被考评单位可在一周内到市考评委办公室查询、核对分数。对被考评单位提出的异议，应予以复议。

• 思考与讨论：

  
  

  1.沈阳市针对各职能部门开展绩效考评有何意义？

  2.请结合所学知识来评价案例中领导绩效考评的基本程序。

【参考分析】   

   一方面，了解沈阳市各被考评单位的直接服务对象对各被考评单位工作总体服务水平及各组成要素的满意程度，发现沈阳市政务环境建设中存在的不足，为不断优化政务环境提供参考依据。另一方面，对于提升政府机关工作人员尤其是公务员队伍的行政管理能力、提高行政效率、完善服务质量和改善政府形象等方面都有重要的意义，同时显著提高公众满意度。

             平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）

什么是平衡计分卡

　　平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡的本质特征

　　1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

　　2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

　　3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调查，实施平衡计分卡之前，不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到87%！

　　4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

平衡计分卡的基本内容

　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡基本理论

　　实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习角度、内部流程角度、顾客角度、财务角度。

　　平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。

平衡计分卡的优点

　　平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

　　实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

• 克服财务评估方法的短期行为；

• 使整个组织行动一致，服务于战略目标；

• 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

• 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

• 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

• 实现组织长远发展；

• 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

平衡计分卡的缺点

　　运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

　　确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

　　当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

　　平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

平衡计分卡原理流程分析

　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

　　3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

　　财务和客户是外部（结果，短期）；

　　内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）；

平衡计分卡发展历程

　　平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）

　　在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

　　在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

　　为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：　　　　　　　　　　

　　在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

　　在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

　　平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

　　在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

　　平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

　　1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

　　平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

　　平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）

　　1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

　　以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

　　平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

　　平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：

　　1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

　　2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡的意义

　　平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

• 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

• 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

• 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

• 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

实施平衡计分卡的障碍

　　1、沟通与共识上的障碍

　　根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

　　2、组织与管理系统方面的障碍

　　据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

　　3、信息交流方面的障碍

　　平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

　　4、对绩效考核认识方面的障碍

　　如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

实施平衡计分卡的影响因素

　　平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。

　　1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

　　2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

　　3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

平衡计分卡的实施

实施原则

　　一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

　　建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：

1. 因果关系；

2. 成果量度与绩效驱动因素；

3. 与财务连结。

　　此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。

设计与实施步骤

　　平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。

　　Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。

　　Kaplan & Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。

　　在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：

　　（1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

　　（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

　　（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

　　（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

　　（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

BSC、KPA、KPI和KRA的关系

　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　　可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

平衡计分卡与战略管理

　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

　　(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

　　(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

　　(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。

　　分解可以采取两种方式：

　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

　　(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

　　第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

　　第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种制定战略性衡量指标，长远目标，战略计划，短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

• 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　

• 缺乏有效的员工绩效管理系统　　

• 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等　　

• 希望实现突破性业绩　　

• 需要转型或变革的国营企业　　

• 希望实现长期发展，打造百年品牌　　

• 规范化管理，提高整体管理水平　　

• 提高组织战略管理能力　　

• 二次创业的民营企业　　

• 希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡案例分析

案例一：平衡计分卡应用的成功案例

　　早期使用者获得的成功

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

　　● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

　　● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

　　● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。

案例二：平衡计分卡应用的失败案例

• 　　例一：

　　广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

【分析】

　　把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。

　　仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

　　针对这种情况，专家认为：

　　(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；

　　(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；

　　(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。

　　在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

• 　　例二：

　　潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。

　　根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。　

【分析】

　　错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。

　　“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。

　　公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。

　　由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。

平衡计分卡的其他应用案例：

• 可口可乐瑞典饮料公司：

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
　　可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
　　CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
　　* 定义远景
　　* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
　　* 描述当前的形势
　　* 描述将要采取的战略计划
　　* 为不同的体系和测量程序定义参数
　　由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
　　第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
　　CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
　　在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

• 沃尔沃汽车公司：
  

　　自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。

     在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。

　　新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。

　　利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

　　沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

　　每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

　　长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

　　VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。

　　通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。

本章小结

1.领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接近程度,它反映为领导活动进行的状态和结果。它是领导效率和领导效益两个方面的综合。领导效能可以进一步分解为四个方面：决策效能、组织效能、人事效能与执行效能。

2.领导效能是一切领导活动的出发点和最终归宿。一切领导活动的展开最终都要实微的目标，亦即要实现一定的领导效能。把领导效能作为领导活动的最终归宿，有利于促使公共组织梳理更为明确的效能观念，更为灵活和富于质量地完成公众所富于的各项任务，满足来自社会各个角度的期待和吁求。

3.在领导效能方面形成了三种理论，即封建制领导效能理论、科层制领导效能理论和权变式领导效能理论。在封建制领导效能理论中，领导被视为一种领导与领导者之间的个人关系，领导活动的效能与这种个人关系的性质有关。科层制领导效能理论相信有效的领导活动应是在明晰的程序和规则引导下的产物，领导者的职权被控制在一定范围内。权变式领导效能理论描述了具有特定人格特性的领导者在一定的组织环境中发挥作用的条件。

4.领导效能的测评应当遵循民主参与、适度集中、重视实绩与独立客观的原则。效能的评估方法比较常用的有群众评议法、自我述职法、目标测评法、定量测评法、模拟测评法等。在测评程序上，要经过宣传准备、自我总结民主评议、组织考评结论反馈与考评总结等环节。

5.影响领导绩效提升的因素主要有如下几方面：目标的恰当与否，领导者的素质能力是否与任务相称，相应的资源和条件是否具备，下属的潜力与能力是否被充分调动，环境的不确定性等。提升领导效能的途径包括:确立现实可行的目标，塑造共同愿景，改善领导者的能力素质,善于授权,有效利用时间。

【思考题】

• 如何认识领导效率与领导效益的关系？

• 领导效能包括哪几个方面的内容？

• 科层制领导效能理论相对于我国的现状来说具有什么样的意义？

• 试说明群众评议法、自我述职法、目标测评法、定量测评法、模拟测评法等各种领导效能测评方法的含义，以及这些方法的适用条件。

• 哪些因素会影响领导效能的提升？如何有效提升领导活动的效能？

第八章测验