第一节 组织的内外部环境要素
一、环境分类
（一）宏观环境（一般环境、总体环境、外部环境）
1. 经济环境
2. 技术环境
3. 社会环境
4. 政治法律环境
5. 自然资源环境
（二）微观环境（具体环境、行业环境）
1. 顾客
2. 供应商
3. 竞争者
4. 管制机构
5. 战略同盟伙伴
（三）组织内部环境（个体环境）
1. 物质环境
2. 文化环境
（四）环境各层次间的关系
管理者通常将大量注意力集中于组织的微观环境和内部环境，因为相较于宏观环境更能提供有用的信息且更易识别。
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法
一般环境分析中最常见的是PEST分析方法，就是从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探查影响组织发展的重要因素，也有学者将人口问题从社会与文化环境单独列出，如表4-1所示。
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（二）具体环境分析方法
具体环境对组织的影响更直接、更频繁，经常是使用迈克尔‧波特（MichaelPorter）提出的五力模型进行分析，包括行业中的现有竞争者、供应商（卖方）、顾客（买方）、其他行业中的潜在进入者和替代品，如图4-2所示。
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（三）内外部环境综合分析方法
任何组织的经营过程是不断在其内部环境、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用的环境综合分析技术，包括组织内部的优势（strengths）和劣势（weaknesses），以及外部环境中存在的机会（opportunities）和威胁（threats）。
（四）针对环境变化的分析方法
环境是复杂多变的，为使组织能从容面对环境变化可能产生的不同结果，许多国际企业经常应用脚本法（情景分析法），既可应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成；先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。定量脚本法以计量经济学或其他定量分析法为基础建立模型，通过选择和调整不同的参数而产生不同的脚本；定性脚本法通过人的思维判断来识别重要的环境因素，分析他们之间的关系，克服定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。
第二节 理性决策与非理性决策
一、理性决策
（一）理性决策的理论基础
理性决策也称为科学决策，它假设管理者运用理性逻辑进行决策，决策目标是组织利益最大化。古典决策理论假设，组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的，问题可识别并精准地予以陈述。决策者能收集到所需的、详细的完整信息，使决策状态成为确定性的；所有可行方案和可能结果都是可量化和可评估的，决策者能准确估计每一方案所产生的后果。
（二）理性决策的基本内容（环节）
1. 明确和界定面临的问题。
2. 分析所有目的和目标及其轻重次序。
3. 寻找所有可能的行动方案。
4. 预测和评估每个方案的所有可能结果。
5. 比较每个方案实现目的和目标的程度。
6. 选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
二、行为决策
（一）行为决策的理论基础与发展
行为决策理论认为，人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。针对古典决策理论的的缺陷，西蒙等学者提出以"令人满意的"代替"最优化"作为决策准则，即决策者往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案。
行为决策在成为一门独立的研究学科后，理论研究对象扩大到决策行为各个阶段，甚至讨论偏离最优行为的决策偏差，建立了基于人们实际决策行为的描述性决策模型，包括前景理论、不确定性效应、锚定效应等，为行为决策理论的发展和广泛应用奠定了基础。
（二）行为决策的代表性模型
1. DHS模型：Daniel，Hirsheifer and Subramanyam (1998)基于行为金融学提出模型，分析过度自信（overconfidence）和自我归因偏差（biased self-attribution）对投资者信息反应的影响。在DHS 模型中，过度自信是指决策者过高地估计私人信息发出信号的精度，过低地估计公开信息发出信号的精度，使私人信号比先验信息具有更高的权重，引起反应过度。当包含噪声的公开信息到来，价格的无效偏差得到部分矫正；当越来越多的公开信息到来后，反应过度的价格趋于反转。归因偏差是指当事件与决策者的行动一致时，决策者将其归结为自己的高能力；当事件与决策者的行为不一致时，决策者将其归结为外在噪声。即把成功归因于自己英明，把失败归因于外部因素，导致了短期的惯性和长期的反转，另一方面助长过度自信。
※ 参考文献：Hong, H., &Stein, J. C. (1999). A unified theory of underreaction, momentum trading, andoverreaction in asset markets. Journal ofFinance, 54(6), 2143-2184.
2. HS模型：Hong and Stein (1999)提出统一理论模型(unifiedtheory model)，将研究重点放在不同作用者的作用机制上，并假定市场由两种有限理性投资者组成："观察消息者"和"动量交易者"。观察消息者根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其局限是完全不依赖于当前或过去的价格；"动量交易者"则完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的预测必须是过去价格历史的简单函数，在上述假设下，该模型将反应不足和过度反应统一归结为关于基本价值信息的逐渐扩散，而不包括其他的对投资者情感刺激和流动性交易的需要。
3. BHS模型：Barberis，Huang and Santos (1999)的BHS理论假设决策者不仅存在直觉偏差（heuristic bias），还存在框架依赖偏差（frame dependence bias）。该模型的前提在于人们自行解决问题的过程中通常采用试错的方式；试错通常导致人们形成一些经验规则，但这个过程长导致其他错误，即该模型识别出这些经验规则的原理以及与之联系的系统性错误，这些经验规则自身被称为直觉。
三、非理性决策
1. 渐进决策模型：是指在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
2. 政治协调决策模型：是指决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策。
3. 领导集体决策模型：政策选择是建立在领导者的优秀素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
四、价值理性与工具理性的对立
马克思‧韦伯认为，工具理性和价值理性存在尖锐的对立。工具理性着重考虑手段对达成特定目的的能力或可能性，价值理性则关注权力本身是否符合绝对价值，如公平正义等。
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析
决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，这会给决策者认知、适应和改变环境带来困扰。所以，决策者除了了解环境内容，更要把握环境特征：
1. 决策背景具有整体性和综合性。
2. 决策背景具有复杂性。环境对企业管理活动的影响是复杂多变的，环境因素之间又相互影响和制约，加大了环境的复杂性。
3. 决策背景具有动荡性。环境的变化速度、环境的信息和情报的不确定性、管理者制定决策的时间期限，都会影响决策者对环境的了解。
（二）决策背景的不确定性模型
美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一视环境变化的程度，即静态(稳定)─动态(不稳定)；二是环境复杂性程度，即简单─复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，如表4-2所示。
二、活动方案生成的评价方法
明确决策主题→提出假设→收集资料→整理资料→趋势预测和评估
三、选择活动方案的评价方法
（一）活动方案生成方法：
1. 5W2H法
视频来源：秒懂百科
2. 头脑风暴法
视频来源：秒懂百科
3. 德尔菲法
视频来源：秒懂百科
（二）活动方案评价方法
1. 定量评价方法与定性评价方法
2. 财务评价方法与非财务评价方法
3. 动态评价方法与静态评价方法
（三）选择活动方案的评价方法
对于确定性决策，可采用微分法、线性规划、非线性规划等数学方法进行备选方案的优化选择，而风险决策和不确定性决策还需要结合决策技术进行选取和应用。
1. 决策树法：决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法，是以一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法，如图4-3所示。方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，表示该项决策中可供选择的备选方案，以带有编号的圆形节点①、②来表示。各圆形节点向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线上方，直线右端可标出该状态方案执行所带来的损益值。用决策树评价不同方案的经济效果，有以下几个步骤：绘制决策树图形、计算各个方案的期望收益值、选出最佳方案（各个方案的期望收益值减去投资额并比较余值），最后未被选中的方案以被剪断的符号来表示。
2. 机会评价框架：这是美国柏森商学院的蒂蒙斯教授提出的创业机会评价基本框架，其中是从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与实现的战略差异等八个方面共53项指标评价创业机会的价值潜力，如表4-3所示。
※ 补充：确定型决策方法──线性规划、盈亏平衡(损益两平、保本分析)
【课后思考】
企业组织里的所有决策是否都以理性决策为主？为什么？
波特五力模型的局限？
SWOT分析的参考来源？
