第一节　组织设计的任务与影响因素

一、组织设计的任务

（一）组织结构设计：职能设计、部门设计、层级设计。

（二）组织运行制度设计：沟通系统设计、管理规范设计、激励设计。

二、组织设计的影响因素

（一）环境：一般环境（宏观环境）与任务环境（微观环境／具体环境）。

（二）战略：组织结构服从战略，战略发展阶段有四：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段、产品多样化阶段。

（三）技术：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。

（四）规模：规范程度、集权程度、复杂程度、人员结构。

（五）发展阶段：生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段、再生阶段。

三、组织设计的原则

　　目标一致原则、分工与协作原则、有效管理幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

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第二节　组织结构

一、组织结构的概念

　　组织结构式组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包括三方面的内容：工作任务分解、任务组合、组织协调。

二、机械式组织与有机式组织

　　机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新。纯粹的机械式组织和纯粹的有机式组织并不存在，现实生活中的组织是处在两者间的中间状态。两种组织的特点对比如表6-2所示。

三、组织结构的形式

（一）直线制组织：最早出现、多见于早期的军队和小规模生产组织，组织结构的特点是组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级只接受一个上级的指令。

（二）职能制组织：又称为参谋组织或幕僚组织，是以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员下根据业务需要设立职能机构，协助其从事职能管理工作。

（三）直线职能制组织：综合直线制和职能制两种形式的特点。

（四）事业部制组织：此结构是按照产品类别、市场用户、地域及流程的不同业务单位分别成立若干事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的组织结构；其主要特点是集中决策、分散经营。

（五）矩阵制组织结构：此结构实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系，故项目人员来自不同部门，下属会同时接受两名上司的领导，但任务完成就解散。

四、组织结构的演变趋势

（一）扁平化

　　组织结构存在两种典型的类型：高耸型和扁平型组织。前者组织层级多而管理幅度小，后者更好相反。近年来随着信息技术的发展，新型沟通工具与管理工具的使用有效提高管理幅度，组织结构逐渐呈现扁平化趋势。

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（二）柔性化

　　柔性化是通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。随着环境不确定性的增加，组织需要增加柔性以应对环境变化；增加柔性有两种方式：一是充分发挥非正式组织的作用，二是加强横向沟通。

（三）无边界化

　　传统观点认为组织是有边界的，包括物理边界和业务边界。然而，在全球化时代，企业需要从世界范围内调配资源，企业的利益相关者和业务范围也不断扩大，因此组织结构也呈现无边界化的状态。

（四）虚拟化

1. 电子商务企业组织虚拟化：阿里巴巴

2. 动态网络虚拟组织：小米手机

3. 市场链：青岛海尔集团

第三节　组织整合

一、正式组织与非正式组织的整合

　　再完美的组织设计都不可能将组织的所有活动纳入正式组织设计中，非正式组织的作用和影响不容忽视，因此组织设计需考虑正式组织与非正式组织的整合。

（一）正式组织

　　正式组织是由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物、人和社会要素所组成的有机整体。因此，正式组织具有三要素：共同目标、协作意愿和信息沟通。

（二）非正式组织

　　非正式组织是指独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。

（三）非正式组织与正式组织的整合

　　正式组织与非正式组织的整合首要发挥非正式组织的积极作用，例如：满足组织成员的需要、有利于组织内部沟通、有利于增加组织成员默契和凝聚力，以及有利于组织活动的有序开展，例如：与正式组织目标的冲突、小道消息、流言影响组织沟通、对成员吸引力过大而影响工作投入、对正式组织的领导权威形成挑战等。

二、层级整合

　　层级整合式指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量及不同集权程度的层级权责关系。层级整合包括管理幅度设计、有效集权与分权以及组织设计的授权问题。

（一）管理幅度设计

　　当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现反比例关系。管理幅度越大，所需要的组织层级越少；相反的，管理幅度越小，组织层级也越多。如图6-7所示。

（二）组织设计中的集权与分权

　　集权是指决策权集中在组织高层的权力系统，分权是指决策权分散在组织各部门的权力系统。集权和分权并非相互排斥，而是程度差异。影响分权程度的因素包括组织规模、政策统一性、成员的自我管理能力、组织可控性以及组织发展阶段。

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（三）组织设计中的授权问题

　　分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的形式；分权的主体是组织，授权的主体是拥有职权的管理者。授权有以下含义：工作任务分派、权力转移、明确责任。

三、直线与参谋的整合

（一）直线与参谋的关系

　　直线管理人员是位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权；参谋人员是从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。

（二）直线与参谋的产生矛盾的原因

　　统一指挥影响参谋作用的发挥、直线对参谋的轻视和抵制、参谋不尽责、参谋过高估计自身作用。

（三）直线与参谋的整合方法

　　慎重对待参谋的位置、明确职责关系以及授予参谋必要的职能职权。

【课后思考】

•     集权和分权的差别？影响分权的因素？分权就是授权吗？