第一节 领导的内涵与特征

　　孔子认为领导应该以道德规范为基础，用教育的方式让人民更好地认识世界，开展工作。老子认为最好的领导是无为而治。马克思主义强调对社会的领导绝不是对人民的统治和剥削，而是为人民服务。

一、领导与管理

　　领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。管理也需要协调他人的工作以达到组织目标，但领导和管理存在以下差异：

1. 职能范围不同：领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织、控制和创新。

2. 权力来源不同：管理的权力来自组织结构，建立在合法性和强制性的权力基础上；领导的权力可源于所在职位（组织结构权力），也可来自个人（专家权威或个人魅力）。

3. 主要功能不同：管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能高效地运转；领导则能带来变革，比如实现组织活方向与方式的创新。

4. 目标制定过程不同：管理强调微观方面，通过计划和预算过程来确定短期目标；领导注重宏观方面，着重较长时间的远期目标确立。

5. 人力资源配置不同：管理按照计划需要构建组织和安排人员，根据职位要求进行专业化人才的挑选和培训，保证组织按照正确的方式做事；领导则通过愿景目标和战略影响组织成员以形成联盟，加强合作，使整个群体朝向正确的方向前进。

6. 计划执行方式不同：管理侧重通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向通过授权和激励等方式鼓舞组织成员完成任务。

二、领导权力的来源

1. 奖赏权力：对他人进行奖赏的权力，包括发奖金、提升职位、表扬等。

2. 强制权力：惩罚的权力，包括扣薪水、降职、解雇或分派不喜欢的工作。

3. 法定权力：特定职位和角色被公认和法定的正式权力，下属有义务接受。

4. 参照权力：源于下属对领导者的学经历、个人魅力、行为方式等个人特征的认同所产生的影响力。

5. 专家权力：基于领导者个人的专业知识和技能的权力。

　　前三种权力与领导者的职位相关，是组织职位赋予领导者具有奖赏、惩罚和指挥下属的权力，又称为职位权力。后两种权力与职位无关，而与领导者个人魅力或专业知识有关，又称为个人权力。有效地领导者不仅要依靠职位权力，还要有一定的个人权力。

三、领导三要素

领导＝ｆ（领导者，被领导者，情境）

第二节 领导与领导者

一、领导者特质理论

　　领导者特质理论认为成功的领导是基于领导者个人特质，这些特质并非只存在于英雄人物身上，可以是先天遗传（外貌、身高、体重）或后天获得（专业知识、活动能力、外交风范）的。

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　　蒂姆西‧贾吉等学者（2002）以五大人格特质理论（外向性、情绪稳定性、经验开放性、随和性和责任感）为框架对领导者的个性和领导力进行测量。其中，领导力包括领导涌现和领导有效性两个维度；领导涌现是指一个个体在有限信息下有多大程度或是否被视为领导者，领导有效性是一个领导者在指导和影响其团队行动达到目标过程中的表现。结果显示，五种人格特质在大多数情况下都对领导有影响，尤其外向性更是在不同研究设置中都对领导有一致的影响；这一特质代表着善交际、主动、自信并带来积极的影响。

　　Kirkpatrick and Locke(1991)指出成功领导的六个关键特质，包括：内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力以及工作相关知识，领导者在拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成功。

　　中国古代也有对领导管理的论述，多数学派认为成功领导的第一要素就是领导者的个人素质。例如儒家学派认为"修身、齐家、治国、平天下"即是指做好领导首先要会做人，而"仁、义、礼、智、信"的儒家五常则是对做人的基本品格要求。

二、领导者行为理论

　　有效地领导不仅在于领导者特质，还与领导者的行为密切相关。20世纪中期，对于领导的研究集中在对于有效领导行为的探讨上，其中较具代表性的理论有以下几种：

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（一）领导行为连续体理论

　　坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（WarrenH. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论（Continuumof Leader Behavior）。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

　　通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下三方面的因素：管理者的特征、员工的特征、环境的要求。在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型，而是指出成功的领导者应能评估各种影响环境的因素和条件，并据此确定自己的领导方式和采取相应的行动。

（二）定规和关怀模式

　　美国俄亥俄州立大学的研究者自1945年起对领导问题进行广泛研究，最负盛名的是他们发展的领导者行为描述问卷。这项研究先由汉姆菲尔(Hamphill)和库恩斯(Coons)发展，后经安德鲁‧哈尔品(Andrew Halpin)修正完成，结果发现领导行为可通过两个维度（定规和关怀）分成四种领导行为组合（见图9-3）。

http://www.doc88.com/p-972391247476.html

（三）以生产─员工为中心的领导系统

　　密歇根州立大学与俄亥俄州立大学的研究几乎同时开始，但采取了不同维度：以生产为中心和以员工为中心（From Productionaand Employee- enteredness to Systems）。以生产为中心的领导只关心工作技术、日程安排和任务完成，员工只是达到目标的手段；以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体。研究结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无论在生产率或员工满意度方面都是低效的。

（四）管理方格理论

　　美国德克萨斯大学的罗伯特‧布莱克(Black)和简‧莫顿(Mouton)于1964年针对领导风格发展一个二维的坐标图，横纵坐标分别为关心生产（结果、绩效、利润、任务完成）和关心员工（上下级、同事、客户），建构出不同的领导风格，称为管理方格（ManagerialGrid）。坐标的两轴各有9个点，1至9代表关心程度由低至高，可得出81种领导方式；其中具有代表性的领导方式有五种：

1. （1, 9）方格：乡村俱乐部管理：努力创造愉快有好的工作环境。

2. （9, 1）方格：任务型管理：强制人们完成必要的任务。

3. （1, 1）方格：贫乏型管理：管理者不希望互相妨碍，少有发挥领导作用。

4. （9, 9）方格：团队型管理：鼓励成员参与决策并努力工作，实现组织目标。

5. （5, 5）方格：中间型管理：折中地关心生产和员工，寻求中间的平衡。

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第三节 领导与被领导者

一、情境领导模型

　　保罗·赫塞（PaulHersey）和肯尼思·布兰查德（KennethBlanchard）开发的情境领导理论（situational leadship theory, SLM）认为领导有效性的差异是领导者行为和实施情境的匹配，并将领导者行为分成两个维度：任务行为和关系行为。任务行为是指领导者倾向于确定组织成员该做什么与如何做的程度，又称工作行为或指导行为；关系行为是指领导者倾向通过开放沟通给下属充分利用潜能的程度，又称支持行为。两个维度可组成四种领导风格，见图9-5。

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1. 告知式：领导者下命令，并密切监督员工成效。

2. 推销式：领导者向下属解释决策，并提供支持行为。

3. 参与式：领导者让下属参与决策，并提供便利条件给予支持。

4. 授权式：下属自己独立解决问题。

　　情境领导模型中的情境所关注的是下属成熟度，成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，并分为心理成熟度和工作成熟度。有效的领导应根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为。

二、领导─成员交换理论

　　领导—成员交换理论（leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦(GeorgeGraeo)和Uhl-Bien在1976年提出的，他们通过纯理论的推导得到结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系（圈内成员之间），和大部分低质量的交换关系（圈外成员与圈内成员之间）。由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。表9-1是领导─成员交换调查问卷的一部分，用来区分圈内人和圈外人。

三、领导者角色理论

　　亨利‧明茨伯格（Henry Mintzberg）是领导者角色理论的主要代表人物，指出管理者工作具有挑战性、多样而复杂，因此需要在不同的角色间进行转换。明茨伯格将经理工作分成三种类型、10种角色，如表9-2所示。第一类是人际关系方面的角色，包括：挂名首脑、领导者和联络者；第二类是信息传递方面的角色，包括：监听者、传播者和发言人；第三类是决策制定方面的角色，包括：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。管理者是一个投入─产出的系统，任一角色的缺失都可能导致其他角色无法完整实现，而其中管理者权力最显著的是领导者角色。

第四节 领导与情境

一、费德勒的权变领导理论

　　美国伊利诺伊大学的弗雷德‧费德勒(Fred Fiedler) 在1951年提出权变领导理论(Contingency Leadership Theory)，指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：领导者风格和情境有利性。领导者风格分为任务取向型和关系取向型，通过最难共事者（least preferred coworker, LPC）问卷评分，分数高于64分者属于关系取向型，分数低于57分属于任务取向型。情境有利性是指某情境能赋予领导者权力和影响性的程度，可分成三个维度：领导者─成员关系、任务结构、职位权力；三个维度组合后形成8组情境，如图9-6横轴。

　　结果显示，任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好，下属尊重并信任领导者，任务结构和职位权力强至少拥有其一，领导者只需发出命令就能得到较好的绩效；关系取向型领导者只在中等有利的情境下绩效较好。最后，费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者风格和情境有利性只有两种方法：一是根据情境选择合适的领导者，另一是改变情境，如清晰定义工作任务或提高职位权力。

视频来源：秒懂百科

• 费德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：

1. 在环境较好的Ⅰ、II、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，低LPC（任务取向）领导方式比较有效。

2. 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，高LPC（关系取向）领导方式比较有效。

二、豪斯的路径─目标领导理论

　　美国管理学家罗伯特‧豪斯（Robert House）开发的路径─目标理论（Path-Goal Theory）是基于激励期望理论衍变的权变理论，指出领导者工作是提供必要的帮助和指导，激励下属达到他们的目标。此理论提出两个重要的命题：其一，领导者行为是否令下属满意，取决于下属将其视为满足来源的程度；其二，领导者行为是否具有激励作用，取决于领导行为为下属取得有效的工作绩效所提供的指导、支持和奖励程度。豪斯提出的理论将领导者行为分成四类：指导型、支持型、参与型和成就型，而且领导者可以根据不同情境（下属特征和环境因素）改变自己的领导风格，如图9-7所示。

三、文化背景与领导

　　文化层次论中的文化洋葱比喻指出，文化可由外及里分为表层、中层和核心层，如图9-8。表层是看得见的文化特征，中层是一个社会的价值观和社会规范，核心层则是社会存在的最基本假设。目前管理学对于跨文化的研究主要集中在中层和表层，关注文化背景中价值观及其表现差异，进而对管理活动产生影响，例如霍夫斯泰德的跨文化差距理论，几十年来不断验证不同国家和地区的文化差异改变；由于文化会发生变迁，因此不能依据固有的观念看待问题，必须对当前文化环境进行细致的分析研究，才能在特定文化背景下实施有效的领导。

【课后思考】

•     中国情境下的领导和西方情境有何差异？

•     俄亥俄州立大学和密歇根州立大学两项领导研究的异同。