任务1  建立责任中心，对责任中心考核

天津滨海快速交通发展有限公司，简称滨海快速公司，是中国天津滨海新区的一个城市轨道交通运营公司。公司成立于2001年1月18日，主要负责天津市区至滨海新区间以及滨海新区内部的快速轨道交通工程建设任务及建成后的运营管理。

滨海快速公司准备按照分权管理的要求建立责任会计制度，设立内部责任中心。该企业，主要有三个主要功能部门分别为工程部、运营部和采购部；三个主要辅助性部门分别是维修部门、市场部门和行政管理部门。以上各部门都具有较大的独立性。该公司在建立责任会计制度的过程中，业务经理提出以下主要设想供参考：

1）根据责任会计中的分权制的要求，请董事会来主持讨论整个责任会计制度的建立方案，由总经理负责方案的落实。

2）根据建立责任会计的内容，在确保原有组织机构的基础上，可以根据责任会计的要求对企业机构进行适当的调整。

3）根据建立责任会计的内容，以现有全面预算为基础，以各个责任中心为单位，进行层层指标分解，作为企业的责任预算。

4）根据责任会计中的相关原则，企业内部各机构、部门都可以被确认成为一个责任中心，通过指定专人承担相应的经济责任，实现责任会计。

5）根据责任会计中的相关原则，企业要求各责任中心对执行预算过程中的反馈负责，而无须再向上级报告。

思考

问题1：业务经理的设想是否符合分权制的要求？

问题2：业务经理的设想是否符合建立责任会计的内容？

问题3：业务经理的设想是否符合责任会计原则的内容？

要解决这些问题，需要认知责任会计的含义和建立责任会计制度的理论，下面就来学习。

我爱我家房地产经纪公司是国内较早从事房地产经纪以及相关产业服务的大型企业，其专业水平、服务理念一直走在同行业的前端，于2000年春，我爱我家公司在北京成立。在不断进取的10年中，公司迅速发展。 覆盖8大城市－－北京、天津、上海、南京、杭州、太原、苏州、宁波，拥有1000家连锁店面。现在我爱我家下属的一家连锁门店现在遇到了这样的问题

这家连锁门店2010年上半年的实际投资报酬率只有5.5％。如果下半年的利润与上半年持平，全年的投资报酬率也只能达到11％，而公司下达的指标为15％。同时国家正在实施的严格房地产政策，预计下半年还会持续，这样的预期使得本年利润很可能显著低于上半年。为了能完成总公司下达15％的投资报酬率考核指标，该连锁门店采取了以下一系列“立竿见影”措施：（1）在中介环节加收服务费；（2）停止下半年广告费支出；（3）强行辞退部分工资较高的职工；（4）取消正常的员工培训计划等。这些措施的实施，使得该连锁门店下半年的成本大为降低，从而使下半年的投资报酬率“陡然”上升。

思考

问题1：该连锁门店属于哪种责任中心？

问题2：该连锁门店的做法合适吗？为什么？

问题3：我爱我家总公司如何避免上述情况发生？

要解决这些问题，需要了解如何进行责任中心的划分，通过选用一种适合于本企业的责任中心的评价方法，对责任中心进行有效控制。下面就来学习。

1）责任会计的概念 

责任会计是指为了适应企业内部管理的要求，更好地调动各部门和职工的积极性，在企业内部建立若干责任中心并使它们对所分工负责的经济活动进行规划、核算、控制和考核的一整套专门制度。

2）责任会计的作用

（1）它是完善经济责任制、实行分权的保证。

（2）实行责任会计，将企业划分成若干责任中心，充分调动各部门和每个职工的积极性，及时了解生产经营中实际情况，尽快地解决存在的问题，提高劳动生产率。

（3）推行责任会计，使高层次管理人员摆脱日常事务性工作，集中精力处理更加重要的问题，

1）合理划分责任中心  2)正确编制责任预算     3）建立和健全信息跟踪与报告系统

4）及时进行反馈控制  5）正确评价和考核实际业绩  6）合理制定内部转移价格

1）责任中心的含义

是企业内部由专人负责，在其明确的行动范围内承担规定责任，享有相应的权力、单独进行经济核算并可根据绩效大小受到奖惩的企业内部组织单位或部门。

2）特征：

第一，拥有与企业总体管理目标相协调、且与管理职能相适应的经营决策权。

第二，承担与经营决策权相适应的经济责任。

第三，建立与责任相配套的利益机制。

第四，各责任中心的目标与企业整体目标是协调一致的。

3）划分：

责任中心根据控制区域和权责范围的大小，一般可分为成本中心、利润中心、投资中心。

1）成本中心含义

成本中心是对成本或费用负责的责任中心，其特点是只对生产或经营过程中投放的成本或费用负责，而不承担收入实现责任，因而一般只考评其成本或费用的发生和控制情况。

2）成本中心的范围

上至工厂一级，下至车间、工段、班组甚至个人都可划分为成本中心，可以说，凡是有成本费用支出的地方，都可建立成本中心。

3）成本中心的特点

没有经营权或销售权，无法控制收益，因而其责任只是对在其职权范围内发生的成本或费用负责，成本中心的目标也就是在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制和降低成本和费用。

4）责任成本

责任成本是以责任中心为对象归集生产或经营管理耗费。归集原则是谁负责，谁承担，而产品成本是以产品为归集对象，归集原则是谁受益，谁承担。

5）对成本中心的考核评价

对成本中心的考评主要集中于目标（预算）成本完成情况的考核上。

预算成本节约额（差异额）=预算成本－实际成本

预算数大于实际数称为有利差异，表示节约，反之，为不利差异，表示超支。

成本中心编制的业绩报告，通常只需按该中心可控成本的各明细项目填列其预算数、实际数、差异数（即节约额）、差异率（即节约率）四栏。指标可用金额、实物或时间量度。如果为了便于管理当局了解各成本中心在一定时期消耗的全貌，不可控成本也可在成本业绩报告中列示，作为该中心业绩报告的参考资料。

1）利润中心含义

利润中心是既对成本负责，又对收入和利润负责的责任中心。它既要控制成本的发生，也要对应取得的收入和收益进行控制。

2）利润中心的考核评价

由于利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，因而对利润中心的评价与考核，应以贡献边际与税前净利为重点。也就是应以利润中心编制的业绩报告为依据，来衡量其实际销售收入与销售成本是否达到目标销售额和目标成本的水平。

应该注意：如果销售收入、贡献边际、税前净利的预算数大于实际数，是不利差异，反之，是有利差异；利润中心业绩报告中所列“上级分配来固定成本”这一项目也可以从“税前净利”项目中扣除，可更为真实反映各利润中心的经营业绩。

1）投资中心含义

投资中心是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心。其特点是既要对利润负责，又要对利润与投资之间的比例关系（资金的使用效果）负责。。

2）投资中心的考核评价

（1）投资报酬率是指投资中心所获得的经营净收益与所占有的投资额（资产总额）之间的比率。是全面评价投资中心各项经营活动的综合性质量指标，它既反映投资中心的销售利润水平，又能反映资金的利用效果。公式如下：

投资报酬率的高低，取决于销售收入、资产占用额以及营业利润（净收益）的增减变化等几个因素。因此，以投资报酬率作为投资中心的主要考核指标，可以促使投资中心从降低成本、扩大销售量和更经济有效地使用资产等方面努力，从而提高投资报酬率。

（2）剩余收益是指投资中心的营业利润减去其所占用的资产按规定的最低报酬率计算的投资报酬后的余额。

其计算公式为：

剩余收益＝营业利润－（资产占用额×预期最低报酬率）

剩余收益的优点：一是与投资报酬率一样，可以用来全面评价与考核投资中心的经营成果。二是用目标剩余收益指标来考核投资中心的业绩，有利于防止各个投资中心的本位主义，投资中心就不会拒绝对整个企业有利的项目，也不会接受对整个企业不利的项目，促使它们从整体出发，乐于接受比较有利的投资，努力创造更多营业利润，使各投资中心的目标和整个企业的总目标趋于一致。

（3）投资中心的业绩报告。

案例1  建立滨海快速公司的责任会计制度 

业务经理的第一条建议，不符合分权制的要求。因为董事长是企业最高决策层次的人员，根据公司所有权与经营权相分离的特点，作为企业最高决策层的董事长一般不直接参与企业经营管理和管理方案的制定，而是委托总经理来进行，甚至可以由总经理指定熟悉业务的分部经理来设计出具体方案。尤其是责任会计的建立，涉及各个责任中心尤其需要经营管理层的集体讨论。因此责任会计制度和责任中心的建立方案可由总经理或业务经理具体负责。

业务经理的第二条建议，符合建立责任会计的内容中，首先设置责任中心，明确权责范围。建立责任中心就应该根据企业的具体情况和内部管理的实际需要，把其所属的各部门、各单位按照授权的不同划分为收入中心、成本（费用）中心、利润中心和投资中心。

业务经理的第三条建议，符合建立责任会计的内容中，编制责任预算，确定业绩考核标准。把全面预算所确定的企业生产经营总目标，按各个责任中心进行层层分解，并为每个责任中心编制具体的责任预算。

业务经理的第四条建议，符合责任会计的原则中责、权、利相结合的原则。该原则要求在责任会计中，应当为每个责任中心，每笔收支和每项消耗定额确定具体的负责人；同时，赋予责任者与其所承担职责范围大小相对应的权力，并规定出相应的业绩考核标准，使各责任中心的相关人员都能在自己的权限范围内自主的履行责任。

业务经理的第五条建议，不符合责任会计的原则中反馈性原则。各责任中心在执行预算过程中对发现的问题应及时反馈。这种反馈主要面向两个方向：一是向各责任中心反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，不断调整偏离目标或预算的差异；二是向其上一级责任中心反馈，以便上一级责任中心能及时了解其经营管辖范围内的情况，做出相应的反应。

案例2   我爱我家连锁门店提高利润率的措施 

1）我爱我家连锁门店属于投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。这种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。在组织形式上，投资中心一般是独立的法人。

2）我爱我家连锁门店的做法不合适。作为投资中心，要提高投资报酬率，根据

投资报酬率（ROI）=销售利润率×资产周转率

就应该提高销售利润率和资产周转率。通过缩减费用，固然可以增加利润，但对企业长远发展不利，尤其是突然地不合理提价和辞退员工的做法，会造成严重的负面影响。企业的发展还应该从拓展收入方面入手。

    3）我爱我家总公司首先应该改变这种只考核投资报酬率的这种单一考核标准，通过编制责任预算将更全面的考核标准的建立，引导其下属各责任中心努力实现企业的总体目标。同时可以通过要求其下属门店，编制责任中心业绩报告的方法，详细分析各责任中心的完成各个指标的程度，要求其进行改进，以实现企业的总体经营目标。

教学总结：

1）责任中心

2）成本中心

3）利润中心

4）投资中心