平衡计分卡
BSC的起源
创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan)
复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(David P·Norton)
BSC的测评作用
测评指标的指导作用
平衡计分卡—财务
传统的绩效指标
结果性指标
财务
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
杜邦ROI模型或股东价值
实现财务成果
财务指标
成长能力：市场价值，收入增长率
盈利能力：净资产利润率，销售利润率
价值创造：EVA
风险管理：信用等级，负债权益比
平衡计分卡—顾客
新增的绩效指标
过程性指标
顾客
平衡计分卡要求企业将使命和战略转变为具体的、与客户相关的目标和要点
企业应以目标顾客和目标市场为方向：关注是否满足核心顾客需求，而不是试图满足所有客户的偏好
客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户保留率、新客户获取率、顾客满意度、客户盈利率
顾客价值方案
顾客维度
关键度量指标
客户价值的普遍定理
顾客维度
度量顾客价值的构成
产品和服务特性
客户关系
形象和声誉
企业的价值定位
出色经营Operational excellence （当当；苏宁）
顾客亲密度Customer intimacy （SAS研究所）
产品领先性Product leadership (e.g. 苹果公司)
出色经营的顾客目标
提供连贯、及时和低成本的产品服务
最优成本供货：低价策略
始终如一的优秀品质：生产残次率、服务差错
便利：减少顾客的有形或无形成本
适当的选择：产品供应能力/存货周转率/缺货率
在特定市场中的业务成长
顾客亲密度的目标
为顾客提供最佳、最全面的解决方案。
认识和了解顾客：顾客产品培训时间
所提供方案的数量和质量
每位顾客所享受的产品/服务量
顾客终身盈利性
长期的顾客关系：顾客维持率
产品领先的顾客目标
突破现有表现，提高产品和服务的需求程度。
性能卓越的产品
主打产品
新领域产品
内部流程
建立平衡计分卡的顺序，是先制定财务和客户目标/指标，再制定内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程、和3)售后服务过程
价值链
内部流程角度
内部流程的导向
营运主导：出色经营
生产和递送产品与服务的过程
顾客管理主导：顾客亲密度
提供顾客价值的过程
创新主导：产品领先性
创造新产品和服务的过程
内部流程指标示例
每笔交易平均成本
及时发货率
研究与开发费用
申请专利数
新产品占全部产品的比率
顾客数据库
退回率
计划准确性
新产品进入市场时间
新产品数
废品减少
新项目的内含报酬率
返修率
停工期
学习与成长
学习与成长的目标为其他三个方面提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力
精简对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及
1)员工的能力
2) 信息系统的能力
3) 激励、授权与相互配合
组织内部构架
学习和成长维度
核心员工的度量指标组
学习与成长的度量框架
员工能力的评价
核心素质的开发和评价
开展个人发展计划
鼓励工作-生活平衡
评价员工培训
提高员工生产力
技术架构
经营设备
信息系统
管理氛围
员工满意度
激励指数
提出并获得实施的建议数量
内部沟通程度
授权指数
团队绩效
个人与组织目标的一致性
员工-客户-利润链
学习成长
Sears的研究
员工满意度每增长5个百分点，在随后的3个月顾客的忠诚度将增长1.3个百分点，这进而使下三个月的收入增长0.5%。
1997年，Sears以员工满意度增长4%为基础，预测并相应实现了收入增长2亿美元的目标。
平衡计分卡的内部架构
平衡计分卡指标间的因果关联
因果关系
由上而下的绩效目标建立
