第4章信息系统工程项目资源管理

4.1.1　项目资源、资源管理的定义和资源管理的程序
1.项目资源和资源管理的定义
　　资源是人类用于生产产品或提供服务的知识、技能、物资、设备、能源、资金和社会关系等的总和。项目资源是指为实现项目目标需要投入的人力资源、材料设备、技术、能源、资金和公共关系资源等。项目资源管理是为确保投入项目使用的所有资源发挥最佳效能的管理过程，它是项目管理的重要一环，包括项目人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、能源管理以及公共关系资源管理等。
2.信息系统工程项目资源管理的程序
　　信息系统工程项目资源管理应遵循下列程序：

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4.1.2　项目资源计划和资源管理计划

1.项目资源计划的编制原则
　　项目资源计划也称为资源需求计划，是确定为完成项目各项活动所需的资源种类和数量，包括人力资源、设备和材料、能源和资金等需求计划。资源计划必然与项目成本估算紧密相关。编制资源计划是依据项目范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需资源的种类、投入数量、规格和时间的过程。为了估计、预算和控制项目成本，项目经理必须确定完成项目所需要的资源，包括人员、设备和材料，以及各项资源的数量。项目资源计划的编制原则包括：
(1)以工作分解结构为主，结合项目进度计划编制资源计划
(2)内容必须准确详细，数据来源要可靠
(3)资源计划要有一定的灵活性

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2.编制资源计划的依据
(1)工程承包合同及招投标文件
(2)工作分解结构
(3)已完成工程项目的历史资料
(4)项目范围规划
(5)可供利用的资源情况
(6)组织策略
3.在资源计划中需要考虑的重要问题
　　① 工程项目实施过程中具体任务的难度。

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(1)专家评判法

　　① 专家小组法：组织一组有关专家进行调查研究，然后通过召开座谈会、讨论会等形式共同探讨，提出项目资源计划方案，在意见比较一致的基础上制订出项目资源计划。
(2)多方案比选法
(3)数学模型法
5.项目资源需求清单
　　完成制订信息系统工程项目资源计划过程后，会得出一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。除了为成本估算、预算和成本控制提供根据外，资源需求清单还为项目人力资源管理和项目采购管理提供关键信息。

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6.项目资源管理计划

　　项目资源管理计划包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，并规定控制程序和责任体系。资源管理计划依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。

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4.1.3　项目资源管理控制和考核
1.项目资源管理控制
　　项目资源管理控制应包括如下内容：
2.项目资源管理考核
　　项目资源管理考核是通过对资源投入、使用、调整，以及计划与实际的对比分析，找出项目管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核能及时反馈信息，提高资源使用价值，持续改进。

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4.2.1　信息系统工程项目主要的公共关系
　　工程项目管理中的公共关系资源主要是指项目涉及的众多社会（公共）关系。项目公共关系资源管理是指为确保工程项目的顺利进行，妥善处理好方方面面的公共关系的管理过程，它是项目资源管理的重要内容之一。信息系统工程项目最主要的公共关系包括：
1.政府监管机构

　　政府监管是政府主管部门对工程项目的监督和管理，以维护国家利益和保证建设市场秩序稳定。

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       信息系统工程项目的政府主管部门包括发改委、建设、国土、环保、公安、消防、交通、卫生、城管、科技、信息主管部门等，从中央到地方通过立项审批、授权或认可制度，建立各级从事审核、鉴定、监督、检测工作的机构，对信息系统工程的立项、规划、设计、施工和各类工程上使用的材料、设备等进行监督、检查、评定，实施有权威的第三方认证。政府监管的特点有：
(1)强制性
(2)执法性
(3)全面性
(4)宏观性

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2.专业评测机构
　　专业评测机构是信息系统工程建设市场中独立的第三方检测机构。它研究和开发专门的测试、评估手段和方法，掌握相关的测试设备和软件，聘用专业的评测人员对信息系统工程项目一些关键的工序、设备、系统进行专业的评测。
3.专家委员会

　　在我国的信息系统工程建设过程中，专家委员会（专家组）扮演着很重要的角色。为了保证专家委员会成员的工作不受外界的干扰，保证专家评判意见的公正性、独立性、准确性和权威性，专家委员会是工程建设单位或招标单位根据工程项目的某个阶段（论证、招标、检测、验收）需要，在事先无人知悉的情况下，从计算机储存的专家数据库随机抽取出来的名单中挑选几位临时组成的。

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       同一个工程项目在实施过程中的不同阶段，因工作内容要求不同，由建设单位挑选出来的专家委员会成员也不同。

       专家委员会在项目论证、招投标、技术评估、项目验收等环节上起咨询、裁判的作用，大多是在秘密的地点和封闭的环境中，根据建设单位或招标单位提供的文档资料，在较短的时间内（如一两天）对复杂庞大的信息系统工程项目作出评价和判断，写出自己的专家意见。

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4.2.2　信息系统工程项目公共关系资源管理措施

　　妥善处理好与政府主管部门、专业评测机构和专家委员会等的关系是信息系统工程项目公共关系资源管理中最重要的一环。工程项目管理中的公共关系资源管理，应该是有共通性的。实际上，它与做人是一个道理。人与人之间自然是需要加强沟通和相互了解的，如果相互都不了解，对事情的看法互相都不知晓，那谈何达成妥协或一致呢？公司与政府部门及其他相关单位之间，尤其需要加强沟通。
(1)建立公共关系管理平台
(2)建立沟通渠道和注意沟通方式
(3)定期拜访制度
(4)礼节的制度化

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4.3.1　信息系统工程项目人力资源管理的特点、主要内容和划分阶段
1.信息系统工程项目人力资源管理的特点
　　信息系统工程项目人力资源管理与一般的人力资源管理相比较有不同之处，其中包括：
(1)强调团队建设
(2)具有很大的灵活性
(3)管理难度高

　　人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。优秀精明的领导者会最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。对于组织来说，真正实施他们所宣扬的人力资源管理是至关重要的。

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2.信息系统工程项目人力资源管理的主要内容
　　信息系统工程项目人力资源管理的主要内容包括：
(1)组织规划
(2)人员甄选

　　项目团队的人员可通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便于在适当的时候获得项目所需的高素质的并且能互相合作的人员。或者通过招标、签订服务合同等方式，来获取特定的个人和团体。
(3)人力资源开发
(4)管理项目成员的工作
(5)团队建设

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(1)组建阶段(2)磨合阶段(3)规范阶段(4)成熟阶段(5)解散阶段

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4.3.2　信息系统工程项目人力资源战略和管理计划
　　信息系统工程项目人力资源管理的主要任务是从项目的整体利益出发，制定人力资源战略，建立人力资源管理制度，进行人力资源的优化配置。
1.项目人力资源战略的定义
　　项目人力资源战略是项目人力资源管理的总体规划。在日趋激烈的市场竞争中，项目人力资源战略与企业的经营战略及企业文化战略密切相关，并支持企业经营战略的实现。因此，制定项目人力资源战略必须考虑与企业经营战略及企业文化战略相配合，见表4⁃1。

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2.信息系统工程项目人力资源管理计划的制订原则
(1)灵活性原则
(2)整体性原则
(3)双赢原则

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3.信息系统工程项目人力资源管理计划过程

　　信息系统工程项目人力资源管理计划是通过科学的分析和预测，对项目实现过程中人力资源管理工作进行整体安排，以确保在环境变化的条件下，项目组织能够获得必要数量、质量和结构的员工，并使组织和个人都能够同等地得到利益，从而实现项目目标的过程。
(1)制定组织规划
　　① 组织不同单位之间正式或非正式的信息沟通和报告关系。
(2)编制人力资源管理计划

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　　滚动计划法是一种定期修订计划的方法。其编写方法是：用近细远粗的方法制订计划，经过一段固定的时期（如一年或半年等，这段固定的时期被称为滚

动期），然后根据变化了

的环境条件和计划的执行

情况，对原计划进行修订，

并根据同样的原则逐期滚

动。

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4.信息系统工程项目人员配备计划的内容

　　信息系统工程项目人员配备计划是人力资源计划中的一项具体的业务计划，它主要是根据人力资源总体规划的要求，制定出项目在整个实施的过程中人力资源配备的规划和安排。人员配备对于信息系统工程项目组织而言是一项十分重要的工作，合理的人力资源配备不仅可以降低人力资源成本，而且有利于充分挖掘人力资源的潜力，提高项目组织的工作效率。一个项目组织要想生存和完成项目，就必须选择和配备合格的人员去担当相应的项目工作，因为“人存事兴，人亡事废”，因此，实现项目人员配备的科学与合理化是非常重要的。

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(1)工作分析

　　工作说明书是工作分析的书面文件之一，是一种说明岗位性质的文件，包括岗位定义与说明，即每个岗位工作的内容、权限和工作关系等。
(2)选配人员
5.信息系统工程项目人员配备计划的制订方法
　　责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将信息系统工程人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。

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4.4.1　项目经理的地位、作用和主要任务
1.项目经理的地位
　　虽然作为项目经理必须具备一般管理领域的知识和经验，但项目经理的角色与一般公司经理和主管是不同的。项目管理与一般管理的区别主要是由项目的特殊性引起的。由于项目的独特性、一次性以及所用资源的多样性，项目经理必须运用好项目管理知识和方法，成功完成项目实施过程中所需开展的各种活动，这些活动通常都是一次性的，很少重复。而总经理与经营经理所做的大部分工作却正好相反，他们的工作一般是一些重复性和延续性的日常事务。

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2.项目经理的作用

　　在信息系统工程项目的建设过程中，项目经理的作用主要有以下几方面：
(1)领导作用(2)沟通作用(3)组织作用
(4)计划作用(5)控制作用(6)协调作用
3.项目经理的主要任务

　　① 在信息系统工程项目建设中，项目经理代表工程承包人与发包人联系，在合同条款规定的范围内全面负责承包工程的实施管理，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行承包合同或协议。

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4.4.2　信息系统工程项目经理责任制
1.项目经理责任制的定义
　　项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。

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2.项目经理的任命
　　项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业的注册执业证书。项目经理不能同时承担两个项目的领导岗位工作。在项目运行正常的情况下，企业不得随意撤换项目经理。因特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计。
3.项目管理目标责任书
　　项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

4.项目经理的责、权、利
　　（1）项目经理的职责

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4.4.3　信息系统工程项目经理的培养与挑选
1.项目经理知识结构要求
　　项目经理是项目的关键核心人物，对项目的成败起重要作用，而信息系统工程是一种技术含量高、概念新、发展快的高科技项目，因此信息系统工程项目经理必须具备以下领域的知识：
(1)懂管理(2)懂技术(3)懂经济(4)懂法律

　　信息系统工程项目经理与其他专业技术工程师相比，要更努力地学习和掌握系统科学、项目管理、工程控制论、投资学、技术经济学、软件工程学、计算机网络、信息系统安全和法律知识等一些课程，丰富自己的专业知识，提高系统分析的能力。

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      作为一个信息系统工程项目经理，应看到自己的不足，努力学习和掌握这些方面的知识。在组建一个信息系统工程项目经理部时，应注意组成人员的知识结构，尽量能包括上述四个方面的内容。
2.项目经理应当具备的实践经验
　　作为一个信息系统工程项目经理，仅有理论知识是不行的，还必须要有实践经验，有较强的实际工作能力，包括：
3.项目经理的培养

　　要使信息系统工程项目经理具有较高的水平，适应大型信息系统工程项目管理的需要，没有10年以上的实践锻炼是不够的。项目经理的培养主要依靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。

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(1)在职培训
(2)脱产培训

　　信息系统工程项目案例分析是培训的最好形式之一。由于项目的实施具有复杂性、随机性、多变性和灵活性的特点，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。在案例教学的同时，还可以进行一些模拟训练，采取模拟项目实际情况的方式，让与会者分别充当不同角色，所有人都如身临其境，这样可以培养学员的综合判断能力和灵活应变能力。

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4.信息系统工程项目经理的挑选
　　信息系统工程项目经理是决定项目成功实施的关键人物，因此如何选择出合适的项目经理非常重要。项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

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(1)挑选项目经理的原则
　　① 考虑候选人的能力：关于信息系统工程项目经理应具备的能力，前面已经进行了充分的阐述，最基本的有两方面，即技术能力和管理能力。对项目经理来说，对其技术能力要求视项目类型不同而不同，对于一般项目来说，并不要求项目经理是技术专家或比项目小组其他成员懂得多，但他应具有相关技术的沟通能力，能向高层管理人员解释项目中的技术，能向项目小组成员解释用户的技术要求。然而，无论何种类型的项目，对项目经理的管理能力要求都很高。

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