Ø 华为集团的组织变革

华为从成立到现在正好走过35年的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。华为发展的这三十五年历程，大致上也是可以划分为四个阶段的。

第一个阶段是从成立到1995年；第二个阶段是从1996年到2003年；第三个阶段是从2004年到2012年；第四个阶段是从2013年到现在。

正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线型组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的组织结构。

第一阶段（1987-1994）：活下去

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

华为在这一时期，其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。

第二阶段（1995-2003）：走出混沌

时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

这一时期，华为内部各方面都处在一个进行规范化的过程中，在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。面对如此的竞争环境，华为只能是进行转型求发展。在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。

 因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。为了能推行这样一种相对复杂的组织结构，华为在1998年定稿的基本法第44条中，就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。

华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。

第三阶段（2004-2012）：全球化崛起

时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名397位，其后世界排名稳步前进，到了2017年，其排名已经进入到全球100强以内。

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。

华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。

可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。

这时华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

第四阶段（2013-2019）：全球化数字化转型

这一阶段华为公司进一步优化变革治理架构，完成了从紧凑垂直型中央集中管理组织向全球化多业务平台型组织的转变，进入了云、AI和智能汽车解决方案等战略市场。随着营收规模从2009年的218亿美元增长到2019年的1229.72亿美元，华为公司不断探索新的组织模式、建设新的组织能力，以适应营收规模十年翻近6倍的要求，为探索数字时代的企业管理之道提供了华为样本。

 最近十几年，无论是国际环境还是国内环境都处在一个极速变化的过程中，激烈的竞争也从来就没有停止过，只有不断基于环境的变化而进行战略的及时调整，同时，内部组织结构以及其它的组织能力建设也能及时跟上，那就一定能积蓄深厚内功而后薄发。这些也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持的活力和信心的一种保障。

根据案例内容，完成以下思考题目。

问题1：企业战略制定与组织结构设计之间有什么关系？

问题2：影响华为集团组织结构变革的因素有哪些？